Z aktuálních dat plyne paradox, který stojí za pozornost. Deloitte ve své studii Gen Z and Millennial Survey 2025 (23 482 respondentů ze 44 zemí) zjistil, že jen 6 % Gen Z má jako primární kariérní cíl dosáhnout seniorní leadership pozice.
Britská a americká média si v roce 2025 oblíbila pro tento postoj termín „conscious unbossing“: vědomé odmítnutí klasické manažské dráhy ve prospěch psychického zdraví, autonomie a work-life balance.
Glassdoor ale zveřejnil data, která ten narativ rozbíjí. Daniel Zhao, hlavní ekonom Glassdooru, k tomu pro Fortune řekl, že Gen Z vstupuje do manažerských rolí stejně rychle jako Millennials a Gen X před nimi. V dubnu 2025 už tvořila Gen Z jeden z deseti manažerů a podle aktuální trajektorie překoná do konce roku 2026 v managementu počty Baby Boomers.
Jinými slovy: kohorta, která říká, že manažerem být nechce, se jim přesto stává. A dělá to v období, ve kterém se rozbil jeden z nejdůležitějších přenosových kanálů manažerské kompetence. O tom dnes bude řeč.
Co tahle generace nikdy neviděla
Zkuste si představit, jak se manažerská intuice vlastně přenáší. Většina HR knih vám řekne, že přes tréninky, mentoring a 1:1 s nadřízeným. Skutečný transfer se ale do roku 2020 odehrával z velké části úplně jinde.
Šli jste s šéfem do výtahu po hovoru s naštvaným klientem a viděli jste, jak vydechne, zaklepe na zeď, řekne „tohle bylo na hraně“ a pět minut s vámi rekapituluje, co se vlastně stalo. Posedávali jste v kuchyni, když seniorka vedle vás zvedla telefon a v reálném čase vedla těžkou konverzaci s podřízeným. Šli jste s týmem na pivo a tam někdo prohlásil, že „s Tomášem z financí to musíš hrát jinak, on rozhoduje ve skutečnosti, ne Pavel“.
Tohle je manažerská intuice. Nepsaný operační systém firmy, který se do Notionu opravdu neukládá.
První vlna Gen Z, ročníky 1995 až 2002, procházela ranou fází kariéry v letech 2020 až 2024. Slack, Zoom, asynchronní komunikace, Loom videa místo briefingu, Linear tickety místo „pojď za mnou na minutku“. Učili se od šéfů, kteří sami z velké části přešli do remote režimu a jejichž vlastní manažerská praxe se zúžila na strukturované 1:1 s agendou a status update meeting. Žádné náhodné odchyty na chodbě, žádné kávy po nepříjemném meetingu, kdy si dva senioři sednou a v klidu rozeberou, co se vlastně stalo.
A teď ty samé lidi povyšujeme na pozice, kde se po nich chce přesně to, co nikdy nevěděli udělat naživo. Center for Creative Leadership přitom ve své studii o first-time manažerech uvádí, že 58 % nově povýšených manažerů nedostane v nové roli žádné formální školení. V kombinaci s rozpadlým neformálním přenosem jde o tichou krizi, kterou většina firem zatím nepojmenovala.
Tři kompetence, které jsou rozbité
DDI ve své Global Leadership Forecast 2025 (10 796 leaderů z 50 zemí) ukázal, že důvěra zaměstnanců v jejich přímého nadřízeného klesla na 29 %, což je pokles o 37 procentních bodů od roku 2022. Když se ptáme, kde konkrétně to selhává u nově povýšených manažerů, opakují se tři oblasti.
Těžké konverzace. Propuštění, korekce výkonu, řešení konfliktu v týmu. Tato kohorta se učila komunikovat asynchronně, s prostorem na rozmyslení, s možností smazat draft. Těžká konverzace nazívo, kde musíte včas číst mímiku a reagovat za sekundů, je schopnost, která se získává po hodinách exponálních zážitků. Nedostali tuto praxi.
Politická mapa organizace. Kdo má vliv, kdo rozhoduje neformálně, kde jsou nepsáné spojenectví a nepřátelství. Tato mapa se četla z účasti na meetingu, z toho, kdo sedal kde na obědech, z toho, kdo chodil na kávu s kým. Pracovali z domu a měli jste přístup jen k tomu, co někdo dal do sdíleného kalendáře, ta mapa vám zůstala prázdná.
Time a attention management vlastního týmu. Tady je věc trochu protichuůdná. Tato generace mívá výrazně víc empatie a senzitivity vůči work-life balance než předchózí kohorty. To je velký plus. Jenže pak nedákáže říci „ne, tohle prostě nebudeme dělat“, nedákáže ochránit tým před tím, aby se na něj nakládalo ze tří směrů zároveň, a často reaguje tak, že přetížení absorbuje sama. Hodný šéf, vyhořelý šéf, odcházející šéf.
Deloitte ve stejné studii zjistil, že 42 % Gen Z respondentů často nemůže podávat plný výkon kvůli vyhoření. Když ten samý člověk povýší na manažerskou roli bez tréninku v ochraně kapacit, výsledek je předvídatelný.
Skrytá cena, kterou málokdo počítá
DDI ve své studii pinpointuje další číslo, které stojí za pozornost: 80 % HR profesionálů nemá důvěru ve svou leadership pipeline. Je to predikce konkrétních nákladů.
Když manažer odejde po prvním roce v roli, platíte trojní cenu. Ztrátu člověka, kterého jste tři až pět let vyrostli. Demotivaci jeho týmu, kterému musíte vysvětlit, proč už zase přichází nový lead. A ztrátu znalostí, které si ten člověk odnese s sebou. „Promoted out of comfort zone, then out of company“ je vzor, který v Benefit Plus vidíme v datech z klientských firem opakovaně.
Středně velké firmy a rychle rostoucí scaleupy mají v tomhle navíc handicap. Povyšují interně, což je správně, protože je to levnější a buduje to loajalitu. Nemají ale kapacitu na strukturovaný onboarding manažerů na úrovni rotational programů ve velkých korporacích a často nemají externí leadership coaching v rozpočtu. První rok v manažerské roli je pak režim „buď, anebo“. A většinou se sklouzne k „anebo“.
Co s tím
Časové okno pro řešení je 2026 až 2028. Kohorta, která tento přechod zvládne, bude tvořit core management po dobu příštích 15 let. To není motivační hláška, je to matematika věkové struktury workforce.
Pět opatření, která v rozhovorech s našimi klienty fungují konsistentně:
- Strukturovaný shadowing před povýšením. Než dáte někomu tým, at alespoň 8 až 12 týdnů sedí na 1:1, na escalation callech a u těžkých konverzací svého potenciálního peer leadera. Ne pasivně jako stín, ale s explicitním debriefem po každém setkání. „Co se tam dělo? Co bys udělal jinak?“
- First 90 days s explicitním kódem úspěchu. Ne „zvuční povíšení a už to zvyádneš“. Konkrétní sešit: jak vedeš 1:1 v naší firmě, jak eskaluješ konflikty, kdo jsou klíčové hráči ve firmě (i mimo váš tým), co musíš vyřešit do 30, 60, 90 dní.
- Manažerský peer group interně. Jednou měsíčně, noví manažeři navzájem. Bez seniorů v místnosti. Sdílení konkrétních situací a toho, jak je ostatní řešili. Mnoho z toho, co se dřív přenášelo neformálně na chodbách, se dá přenášet strukturovaně v bezpečném kruhu.
- Vzdělávací benefity a koučink jsou přitom mezi top třemi důvody, proč Gen Z volí zaměstnavatele (Deloitte 2025).
- Napsaný manažerský manuál firmy. Explicitně. Pravidla, která se dříve přenášela osmozou: jak vést 1:1, jak se eskalují konflikty, kdo rozhoduje o čem, jaké jsou nepsáné hranice. Když je napíšete, najednou jsou fér i pro nového leadera, který nebyl tři roky v open space.
Nic z toho není levné. Skoro všechno je ale levnější než ztratit talent, kterého jste léta budovali, a začínat znova.
Generace, která to nezpůsobila
Na manažerských obědech zatím čekáme, až někdo položí jedinou opravdu důležitou otázku: „A kdy jsme jim ukázali, jak se to dělá?“ Místo toho se opakuje fráze, že „Gen Z je rozmazlená“ nebo „mladí nezváldají tlak“. Data ukazují něco jiného. Deloitte zjistil, že 50 % Gen Z chce od svých manažerů víc mentoringu a vedení, jen 36 % ho ale reálně dostává. Tahle kohorta o učení stojí. Jen jsme ji přestali poskytovat prostředí, ve kterém se to dříve dělo přirozeně.
Dobrá zpráva: na rozdíl od pandemie, která tu díru vytvořila, máme nad jejím zaplňováním kontrolu. Otázka pro každou firmu zní, jestli ji zaplní teď, nebo až za pět let, až bude pozdě.
Shrnutí článku
Gen Z vstupuje do manažerských rolí stejně rychle jako předchozí generace – ale bez neformálního přenosu kompetencí, který pandemie přerušila. Článek analyzuje, co konkrétně chybí, jaká je skrytá cena tohoto deficitu a pět praktických opatření, která firmy mohou zavést hned.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
