A tohle je největší produktivitní propad posledního desetiletí, který se v žádném HR reportu neobjeví. Pozornost se zkrátila na 4 7 sekund. A žádné OKR vám to neřekne
Pozornost se zkrátila na 47 sekund. A žádné OKR vám to neřekne
Když Gloria Mark, výzkumnice z University of California Irvine, začla v roce 2004 měřit, jak dlouho dokáže knowledge worker udržet pozornost u jedné obrazovky, naměřila průměr dvě a půl minuty. Když to samé měření zopakovala o dvacet let později, dostala se na 47 sekund. Méně než minutu.
Po každém přerušení trvá průměrně 23 minut, než se člověk vrátí do plné koncentrace. To znamená, že pokud vašeho zaměstnance něco vyruší jen třikrát za hodinu, do hluboké práce se ten den prostě nedostane. Vůbec.
Microsoft loni v červnu zveřejnil report, ve kterém spojil interní data z Microsoft 365 s průzkumem mezi 31 000 zaměstnanci. Zjištění zní brutalě: knowledge worker je v jádru pracovního dne rušen v průměru každé dvě minuty. Dostane denně 117 e-mailů a 153 zpráv v Teams. Padesát sedm procent schůzek vzniká ad hoc, bez kalendářového pozvání. A téměř polovina zaměstnanců a víc než polovina leaderů popisuje svou kažodenní práci jako „chaotickou a fragmentovanou“.
Pro českého čtenáře je tu jedno číslo, které stojí za zvýřaznění. Objem zpráv v Teams roste ve střední a východní Evropě mezironě o víc než 20 procent. To je nejrychlejší růst na světě.
Tři vrstvy přerušování. Jen jednu z nich firma vidí
Fragmentace pozornosti není jeden problém. Jsou tři, naskládané přes sebe.
První vrstva jsou externí přerušení. Notifikace, schůzky, kolega, který se zastaví u stolu. Tohle firma vidí, tohle se dá změřit a tohle se v posledních pár letech naučila aspoň trochu řešit přes „no-meeting Wednesdays“ a focus bloky v kalendáři.
Druhá vrstva jsou interní přerušení. Když odstraníte ty externí, lidé začnou pingat sami sebe. Sebepřerušení vyletí nahoru, protože mozek si na konstantní stimulaci zvykl. Tohle už firma nevidí, protože ji technicky nezavedla. Ona ji jen vychovala.
Třetí vrstva je nejzákeřnější. Říká se jí kognitivní reziduum. Sophie Leroy z University of Washington popsala v roce 2009 jev, kdy si po přepnutí na nový úkol část pozornosti pořád ještě dohrává ten předchozí. Zvlášť silně se to děje, pokud byl ten předchozí úkol nedokončený nebo přerušený pod tlakem. Výsledek? Na novém úkolu pracujete pomaleji, děláte víc chyb a rozhodujete hůř. A nevíte o tom.
Tohle je důležité. Vaši lidé nemají problém s motivací, disciplínou nebo time managementem. Mají problém s podmínkami, ve kterých jejich pozornost vůbec může vzniknout.
Proč to vaše KPI neukážou
HR manažer a CFO měří výkon. Absenci, fluktuaci, eNPS, engagement skóre. Tato měřítka jsou užitečná, ale sdílí společnou slepou skvrnu: měří výsledky fragmentace, ne fragmentaci samotnou.
Fragmentace není v HR systémech zachycena jako proměnná. Není v platu, není v hodnocení, není v HRIS. Je to prozátím neviditelná nákladová položka, která přesto tvoří jednu z největších položek v rozpočtu na lidský kapitál.
Asana State of Work a Atlassian data opakovaně ukázaly, že knowledge workers tráví méně než třetinu pracovního týdne prácí, ke které byli najati. Zbytek je koordinace, schůzky, reportování a komunikace o práci, ne práce samotná.
Eurofound ve své zprávě o pracovních podmínkách v Evropě identifikoval „pracovní intenzitu“ jako jeden z klíčových faktorů pracovního stresu. Země jako Česká republika a Slovensko vykazují vyšší úrovně reportovaného stresu z pracovního tempa než průměr EU.
Proč je to důležité pro HR v Českém kontextu? Protože český trh práce je dlouhodobě charakterizován nízkou mírou nezaměstnanosti a vysokou mírou rečmu full-time zaměstnání. Vaši lidé nikam neodejítou hned. Oni se jen postupně vyčerpávají, stažou svůj výkon na minimum, a odejdou, až bude bezpečné odejít.
AI vás nezachrání. Zatím vás spíš urychlí dolů
Produktivita, jak jí rozumí většina firem, je očekávání, že když dáte lidem lepší nástroje, budou dělat více. AI je z tohoto pohledu největší produktivní nástroj posledních let. A je to pravda. Ale s jednou podmínkou: funguje jen tehdy, když má člověk pozornostní kapacitu na to, aby AI dával kvalitní vstupy a kriticky hodnotil její výstupy.
BCG v roce 2024 publikoval studii o zavedení AI do znalostní práce. Jev, který pozoroval, nazval „AI brain fry": lidé přestávají kriticky myslet, protože AI je rychlejší než oni. Časem jejich schopnost samostatného úsudku atrofuje.
K tomu přibude shadow AI: zaměstnanci používají AI nástroje mimo firemní politiku. Většinou ne ze zlé vůle. Ale protože firemní systémy jsou pomalé, nakupené notifikacemi a přerušeními, která čekají. A také proto, že jejich primární potřeba není AI. Je to klid na práci.
AI vás nezachrání, pokud fragmentaci neřešíte. Naopak, pravděpodobně ji urychlí. Další vrstva vstupů, další vrstva přecházení, další vrstva rozptylů. Do fragmentovaného systému nepřidávejte více rychlosti. Nejdříve opravte systém.
Co s tím může udělat HR (a proč nikdo jiný)
Dobrá zpráva je, že fragmentace pozornosti je systémový problém, ne osobnostní rys. A systémové problémy mají systémová řešení. HR je v této situaci jediná funkce, která má zároveň přístup k datům o lidech, mandát měnit pracovní podmínky a důvěru zaměstnanců. IT může změnit nástroje. Manažeři mohou měnit normy. Ale jen HR může změnit systém jako celek.
Prvním krokem je audit fragmentace. Ne průzkum spokojenosti, ne eNPS. Konkrétní otázky: Kolik schůzek za den? Kolik kanálů na komunikaci? Jak dlouho trvá průměrná nepřerušená práce? Kdy naposled pracoval zaměstnanec dvě hodiny v kuse bez přerušení? Tato data existují, jen se nekombinují a neinterpretují.
Druhým krokem je audit schůzek. Nikoli jejich rušení, ale kategorizace. Které schůzky jsou nezbytné? Které jsou substitut pro nejasnou zodpovědnost? Které jsou jen zvyk? Výzkum ukazuje, že 30–40 procent schůzek lze nahradit asynchronní komunikací bez ztráty kvality výstupu.
Třetím krokem je inventář notifikací. Kolik kanálů firemní komunikace máte? Jak jsou nastaveny výchozí notifikace? Existuje firemní standard pro odpověď do X hodin? Každý přidaný komunikační kanál je nový zdroj přerušení. Každá notifikace, která není nutná okamžitě, je daň na pozornost.
Čtvrtým krokem jsou focus policies. Formalizovaná pravidla pro soustředěnou práci: focus bloky v kalendáři, politika deep work, standardy pro označení dostupnosti. Nejde o to zakázat lidem komunikovat. Jde o to dát jim společný jazyk a strukturu, ve které soustředění není výjimka, ale norma.
Pátým krokem je měření. Pokud to neměříte, nemůžete to řídit. Fragmentace pozornosti se dá měřit: počtem přerušení za den, průměrnou délkou soustředěného bloku, subjektivním skóre soustředění v pulzním průzkumu. Tato data vám umožní sledovat trend, porovnávat týmy a vidět dopad změn.
Závěr
Firmy utratily za posledních deset let miliardy na nástroje pro produktivitu, well-being platformy, manažerská školení a leadership programy. Výsledky jsou v průměru zklamáním ne proto, že by tyto věci nefungovaly. Ale proto, že řeší symptomy, ne příčinu.
Příčinou je fragmentace pozornosti. A ta se změní jen tehdy, když firmy přestanou přidávat nové vrstvy řešení na starý problém a místo toho změní samotné podmínky, ve kterých lidé pracují. To je práce pro HR, ne pro IT oddělení nebo nového výkonnostního kouče.
Schopnost soustředit se je nový luxus. Ale nemusí být. Může být standardem. A HR je ta funkce, která to může změnit, pokud se rozhodne, že tohle je priorita.
Shrnutí článku
- Knowledge worker je v průměru vyrušen každé 2 minuty a potřebuje 23 minut, aby se vrátil k plné koncentraci – to je největší skrytý produktivitní propad v moderních firmách.
- Fragmentace pozornosti má tři vrstvy: externí přerušení (viditelná), interní přerušení (sebepingání) a kognitivní reziduum – nejzákeřnější vrstva, která zůstává po každém přepnutí úkolu.
- HR metriky (eNPS, engagement, fluktuace) měří výsledky fragmentace, ne fragmentaci samotnou – proto problém zůstává neviditelný a neopravený.
- AI produktivitu nezachrání, pokud firma nejprve neopraví fragmentaci – do roztříštěného prostředí přidá jen další vrstvu přerušení a riziko ztráty kritického myšlení.
- HR může fragmentaci systémově řešit přes 5 kroků: audit fragmentace, audit schůzek, inventář notifikací, zavedení focus policies a měření soustředění jako klíčové metriky.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
