Proč právě teď
Dvě síly se srazily.
První je AI. Když algoritmy převezmou reporty, analýzy, scheduling a rutinní rozhodování, zbyde na manažera to, co stroj neumí: empatie, etický úsudek, kreativní řešení konfliktů, budování důvěry, motivace lidí v nejistotě. DDI to pojmenovává jasně: schopnosti jako empatie, adaptabilita, etické rozhodování a kreativní řešení problémů jsou odolnější vůči disrupci než technické dovednosti vázané na konkrétní nástroje.
Druhá síla je pokles engagement manažerů. Gallup State of the Global Workplace 2026 ukázal, že engagement manažerů spadl z 30 % na 27 %, u manažerů pod 35 let ještě strmější pád (minus 5 procentních bodů). Manažeři ztratili svůj „engagement premium", tedy historicky vyšší angažovanost ve srovnání s běžnými zaměstnanci.
Mladí manažeři narážejí na rozpor mezi tím, jak jim byla role prezentována, a tím, co ve skutečnosti obnáší: nejasné pravomoci, minimální investice do rozvoje a převážně reaktivní práce. Když vyhoří manažer, řetězová reakce zasáhne celý tým. Gallup opakovaně ukazuje, že manažer tvoří 70 % variance v engagement svého týmu.
Výsledek: firmy potřebují manažery, kteří umí být lidští. A zároveň mají méně manažerů, kteří to zvládají.
Které dovednosti jsou kritické
Když se podíváme na průsečík výzkumů DDI, SHRM a Gallup, vynoří se čtyři oblasti, které odlišují efektivní manažery od těch průměrných.
Psychologická bezpečnost
Amy Edmondsonová z Harvard Business School strávila přes 25 let výzkumem psychologické bezpečnosti. Její závěr z roku 1999, publikovaný v Administrative Science Quarterly a potvrzený desítkami replikací: psychologická bezpečnost je sdílené přesvědčení, že tým je bezpečným místem pro interpersonální risk-taking. Jinými slovy, že můžete říct „nevím", „udělal jsem chybu" nebo „mám jiný názor" bez strachu z postihu.
Google v rámci Project Aristotle (2012 až 2014, 180 týmů) identifikoval psychologickou bezpečnost jako zdaleka nejdůležitější faktor efektivity týmu. Týmy s vysokou psychologickou bezpečností měly nižší fluktuaci, využívaly diverzitu myšlenek, generovaly vyšší příjmy a management je hodnotil jako efektivní dvakrát častěji.
Meta-analýza publikovaná v Journal of Applied Psychology (2023) přidala další rozměr: týmy s psychologickou bezpečností vykazují o 27 % vyšší inovační výstup díky většímu sdílení nápadů a experimentování.
Empatie a aktivní naslouchání
DDI identifikuje empatii jako jednu z nejvíce deficitních a zároveň nejvíce potřebných leadershipových dovedností. Empatie v kontextu managementu neznamená „být hodný". Znamená schopnost porozumět perspektivě druhého člověka a přizpůsobit svůj přístup. Když zaměstnanec přijde s problémem, empatický manažer nejdřív pochopí kontext, než nabídne řešení.
SHRM 2026 uvádí, že téměř čtvrtina HR profesionálů a vedoucích pracovníků označuje schopnost manažerů efektivně vést své přímé podřízené za nejdůležitější oblast potřeby. A v centru efektivního vedení je právě empatie, ne technická odbornost.
Řízení změny a nejistoty
DDI Leadership Forecast identifikuje „setting strategy" a „managing change" jako dvě největší skill gapy u lídrů. Jen 22 % HR týmů tyto dovednosti aktuálně prioritizuje. V roce, kdy AI transformuje pracovní procesy, ekonomická nejistota je hlavní obavou CHRO (43 % cituje rostoucí provozní náklady) a organizační struktury se plošší, je schopnost navigovat změnu bez jasné mapy absolutně zásadní.
Nejde o to mít odpovědi. Jde o to umět vést tým, který je hledá.
Komunikace a zpětná vazba
Gallup 2026 ukazuje, že jen 22 % zaměstnanců cítí dostatečné uznání za svou práci. Manažerské chování s největším dopadem na engagement zahrnuje frekvenci uznání, jasnost očekávání a kvalitu pravidelných 1:1 rozhovorů. Tohle jsou dovednosti, které se dají naučit. Ale většina firem je neučí systematicky.
Proč tradiční development nefunguje
Když 46 % CHRO říká, že leadership development je priorita, proč je situace tak špatná?
Protože většina firem dělá rozvoj manažerů špatně. Jednorázové školení jednou za rok. Obecný leadership program, který neřeší konkrétní výzvy konkrétních manažerů. E-learning moduly, které nikdo nedodělá. A pak se všichni diví, že se nic nezměnilo.
DDI ve svém výzkumu opakovaně ukazuje, že efektivní leadership development musí splňovat tři podmínky.
- Za prvé: musí být průběžný, ne jednorázový. Dvoudenní workshop jednou ročně změní chování přibližně stejně jako novoroční předsevzetí. Funguje pravidelný, rozložený trénink s praxí mezi sezeními.
- Za druhé: musí být kontextuální. Obecné „jak být lepší lídr" moduly jsou k ničemu. Manažer potřebuje nástroje pro situace, které řeší denně. Jak vést 1:1 s člověkem, který je frustrovaný. Jak dát zpětnou vazbu, která motivuje místo demotivuje. Jak komunikovat změnu, které sám úplně nerozumí.
- Za třetí: musí zahrnovat praxi a zpětnou vazbu. Nejefektivnější programy kombinují trénink s koučinkem a peer-skupinami, kde manažeři reflektují reálné situace ze své praxe.
Gallup v reportu 2026 přidává zajímavou myšlenku: AI samo by mohlo být součástí řešení. AI nástroje mají potenciál poskytovat manažerům real-time, personalizovaný koučink založený na manažerské vědě. Tedy něco, co by mohlo zlepšit manažerské praktiky ve velkém měřítku.
Jak na to: praktický framework
Krok 1: Zmapujte stav
Než investujete do development programu, potřebujete vědět, kde jste. Pulse průzkum zaměřený na manažerské chování (ne na spokojenost, ale na konkrétní praktiky: „Jak často dostáváte uznání?", „Jsou vaše cíle jasné?", „Cítíte se bezpečně říct, že nesouhlasíte?") vám řekne víc než jakákoli diagnostika kompetencí.
Krok 2: Zaměřte se na chování, ne na vlastnosti
„Buďte empatičtější" je k ničemu. „Na začátku každého 1:1 se zeptejte, jak se ten člověk má, a poslouchejte odpověď" je konkrétní, měřitelné a trénovatelné. Převeďte abstraktní dovednosti na konkrétní chování, které manažeři mohou začít praktikovat hned.
Krok 3: Vytvořte strukturu pro praxi
Pravidelné 1:1 rozhovory (ne ad hoc). Peer-koučinkové skupiny manažerů (měsíční setkání, kde sdílejí výzvy a řešení). Krátké reflexní cvičení po náročných situacích. Tohle stojí minimum peněz a maximum pozornosti.
Krok 4: Měřte dopad
Sledujte engagement týmů jednotlivých manažerů v čase. Sledujte fluktuaci. Sledujte absenteeismus. Pokud investujete do rozvoje manažera a za šest měsíců jeho tým reportuje vyšší psychologickou bezpečnost a nižší absenci, program funguje.
Krok 5: Chraňte manažery před přetížením
71 % lídrů reportuje zvýšený stres (DDI). Nemůžete po lidech chtít, aby byli empatičtí a psychologicky bezpeční pro svůj tým, když sami hoří. Rozvoj manažerů musí jít ruku v ruce s redukcí zbytečné administrativy, jasností priorit a podporou ze strany vedení.
SHRM to říká jasně
Výzkum SHRM State of the Workplace 2026 přináší jeden klíčový závěr: leadership a kultura, ne AI, rozhodnou o úspěchu organizací v roce 2026. AI je nástroj. Ale nástroj v rukou vyčerpaného, nepodporovaného manažera, který neumí komunikovat se svým týmem, nepřinese transformaci. Přinese jen efektivnější chaos.
31 % CHRO prioritizuje firemní kulturu (nárůst z 15 % v 2025) a 29 % employee experience. Ale kultura se netvoří ve strategických dokumentech. Tvoří se v každodenních interakcích mezi manažerem a jeho lidmi. V tom, jak vede poradu. Jak reaguje na chybu. Jak komunikuje špatné zprávy. Jak slaví úspěchy.
Pointa
Investice do technických dovedností zastarává rychlostí, jakou se mění nástroje. Investice do lidských dovedností, empatie, komunikace, psychologické bezpečnosti, řízení změny, zůstává relevantní bez ohledu na to, jaký software firma příští rok nasadí.
CHRO to vědí. Data to potvrzují. Zbývá jediné: přestat o tom mluvit a začít to dělat. Ne dalším workshopem. Ale systémovou změnou toho, jak manažery podporujeme, rozvíjíme a chráníme.
Shrnutí článku
Každý druhý CHRO na světě řadí rozvoj manažerů jako svou prioritu číslo jedna. Přesto 77 % z nich nemá důvěru v sílu své leadershipové lavičky a 71 % lídrů reportuje zvýšený stres. Jak to změnit? Článek mapuje čtyři klíčové lidské dovednosti manažerů (psychologická bezpečnost, empatie, řízení změny, komunikace), vysvětluje proč tradiční development nefunguje a nabízí praktický 5krokový framework pro systémový rozvoj manažerů v éře AI.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
