Sabatikl Petra Buriana: Jak nepracovat a nezakrnět

Vypnout, odpočívat, věnovat se koníčkům, a přitom se nezbláznit. Tak by se dal ve zkratce popsat sabatikl Petra Buriana, bývalého CTO Livesportu. V našem rozhovoru se Petr rozpovídal o tom, jak náročné může být „jen tak nebýt v práci“, jak ho k opravdovému odpočinku donutily paradoxně nemoci a proč je důležité umět se přetahovat s egem. Dozvíte se také, jak se mu povedlo skloubit relaxaci se seberozvojem, proč je důležitá otevřená komunikace s okolím a jak sabatikl ovlivnil jeho pohled na práci i životní hodnoty. Stanovit si jasná pravidla sabatiklu se může zdát jednoduché, jenže jak Petr sám přiznává, zpočátku to byl boj.

Jak se neutopit v moři volna

Jak těžké je nepracovat?

Já na začátku vůbec netušil, že by to mohlo být vůbec nějak těžké. Jak jsem psal na LinkedIn, udělal jsem dobrou věc, že jsem se potkal s Petrou Drahoňovskou – kamarádkou, která dělá kariérní poradenství. Petra má malého chlapečka, takže jsme byli na Vyšehradě na hřišti, chlapeček tam běhal a my jsme probírali, jak nepracovat. Jak pojmout začátek. A ona mi s vážnou tváří řekla, že všichni její klienti dělají tu samou chybu: spatlají to dohromady. Snaží se částečně odpočívat a částečně dělat práci. A dopadne to většinou blbě. Takhle tam totiž není ani ten odpočinek, ani kvalitní výstup z práce.

V té době jsem měl něco jako bezpečnostní pojistky. Jedna z nich byla, že sabatikl bude minimálně půl roku. Bylo to, protože jsem tušil, že se z networku ozvou příležitosti a já jsem potřeboval mít pojistku, která mi řekne: „Teď to nejde.“ A samozřejmě se to stalo, takže hned jsem věděl proč tu pojistku mám. A Petře jsem řekl: „Hele, chtěl bych mít sabatikl půl roku, optimálně, aby to bylo rok”.

Sabatikl jsem začal oficiálně 1. října, v den svých narozenin. A začal jsem si užívat takové to skoro absolutní volno. Prostě víš, že nemusíš dělat žádné pracovní povinnosti a máš jiné aktivity. Zkrátka musíš si ten čas nějak poskládat z toho, že máš rodinu, že máš děti. Já mám dvě holčičky, 12 a 14 let, které chodí do školy, už jsou na základce téměř na konci, takže k tomu potřebují občas pomáhat s nějakými složitějšími věcmi. Mají také spoustu zájmů a kroužků, což do toho patří taky. Vtip byl v tom, že jsem denně měl najednou, v normální pracovní den, o deset hodin navíc.

A odpočívání pro mě? Nebylo těžké vskočit do aktivit, na které jsem se těšil. Jen jsem je teď dělal násobně a někdy až řádově s větší intenzitou. Což je první varovný signál, protože je z toho cítit tlak na performance. Dám příklad: já strašně rád běhám, už přes 20 let. Pro mě běhání znamená kompenzaci sezení. Moje základní motivace začít běhat byla, že jsem měl skoro 100 kg a nebyl jsem schopný si už normálně zavázat tkaničky u bot, protože přes to panděro se nešlo ohnout.

Ale taky jsem objevil, že běhání z pohledu odpočinku úžasně funguje na hlavu. Že když ti v hlavě bzučí tisíce myšlenek, být venku a běhat pomůže hlavu zklidnit. Ale kupodivu to funguje i obráceně. Když máš nějaké složité téma, které potřebuješ promyslet, rozhodnout další krok a nevíš, běhání funguje taky skvěle. A tak jsem začal běhat hodně intenzivně. Původně jsem naběhal kolem 100 km měsíčně, ale najednou jsem chtěl jít výrazně výš.

Šlo mi to asi měsíc a jak opadl kortizol, stres, nastoupila posílená imunita. Je prokázané, že vysoká míra kortizolu snižuje aktivitu imunitního systému. A já si to představuji tak, že do těla ti proniknou věci, na které by normálně imunitní systém zareagoval a poslal by tě do postele. Jenže když jsi dlouhodobě ve stresu, nedělá to. Zřejmě je to z nějakého původního předpokladu, že když tě tenkrát venku honilo něco nebezpečného, tak se moc nehodilo, aby tě začala bolet noha, nebo abys měl teplotu. Takže já pak onemocněl, což mi ve finále nejspíš pomohlo. Jednak jsem měl nejdřív covid, no a pak to byly takové ty chlapské rýmičky, kdy se člověk necítí úplně dobře – nesportuješ, poleháváš. To se mi během prvního čtvrt roku sabatiklu stalo asi čtyřikrát.

Jenže já přesně tohle potřeboval. Musel jsem vypnout a měl jsem na to pár pomocníků. Byla to jednak ta Petra a byly to i ty nemoci. Ty mě zkrátka donutily zpomalit. Taky to bylo uvědomění si, že mám relativně hodně času. Protože když je něco daleko, úplně nás to na začátku nenutí posouvat věci za každou cenu dál. Tohle všechno mi pomohlo a samotného mě překvapilo, jak náročné to vlastně bylo.

Ego a potřeba zpomalit

Myslíš, že právě onemocnění byla pro tebe v kontextu zpomalení naprosto klíčová, nebo to byla jen jedna z mnoha ingrediencí?

Já si myslím, že to hrálo jednu z důležitějších rolí. Kdybych neonemocněl vůbec, nejspíš bych tu performance přetavil do jiných věcí. A těžko říct, jak bych potom postupoval dál, protože z pohledu zastavení... To zastavení má nějaký důvod. Hezky je to vidět u sportu. Když si jdeš zaběhat závod, 10 km ve vysokém tempu, jsi pak den dva unavený. Když jdeš na maraton, což už je opravdu velký záhul, a ještě ho uběhneš v nějakém fajn čase, nejde potom pár dnů vůbec běhat. Když nasekáš hromadu dříví, máš na rukou náběh na puchýře. Z běhání to může být zase achilovka, nebo jednoduše bolest svalů. Tak prostě chvíli neběháš, nebo nesekáš dříví. Tělo potřebuje čas na regeneraci.

Za mě je důležité to takhle explicitně říct. Když se podíváme na náš nejsložitější orgán – mozek - tak u něj poškození nevidíš. Pokud tedy nedojde k nějakým zásadním poruchám typu poruchy spánku, řeči, nebo soustředění. Jednoduše to tam poznat není a ve výsledku ani ty sám nemusíš poznat, že bys měl zpomalit.

Já jsem z Livesportu odcházel velmi unavený. To jsem věděl už v té době, kdy jsem končil. Byl jsem rád, že mám příležitost si odpočinout, ale až zhruba po čtvrt roce jsem si byl ochotný připustit, jak moc unavený jsem byl. Tohle je asi to vyhoření. Já tomu říkám dlouhodobá únava, kterou pak už nevyřešíš ani víkendem, ani nějakou dovolenou.

Vnímal jsem tedy, že když budu mít delší přestávku na zastavení a nebudu mít nic, co by mě tlačilo do opětovného naskočení do high performance zaměstnání či prostředí, tak mi to pomůže.

Jak jsi poznal, že se to zlepšuje?

Hlava umí ve své složitosti dělat spoustu věcí. Můžeš řešit jednoduchý problém, stejně jako můžeš řešit komplexní věci, inovace, kreativní myšlení. Já jsem se dostal dlouhodobě do operativního battle módu. V něm řešíš spoustu věcí, odbavuješ všechno co přichází co nejrychleji a myslím, že se mi tím úplně vypla kreativita. Když bylo něco, co jsem dřív neřešil, nebyl jsem schopný vymyslet, co s tím. Kreativa se vypla. Úplně. (smích)

Carol Dweck v knize Nastavení mysli rozebírá prorůstové versus fixní myšlení. A extrémně zdůrazňuje, že máme nějakou kombinaci obojího myšlení, která se v čase mění. Pozoroval jsem to sám na sobě. Pod čím větším tlakem jsem, čím větší mám dlouhodobou únavu, tím víc mi to zabíjí prorůstové myšlení. Tím víc sklouzávám k fixnímu. Člověk o sobě začne pochybovat, začne hledat chyby a problémy všude kolem sebe. Ve všem vidí problém. Přesně tohle jsem cítil. A až po těch zhruba třech měsících jsem najednou vnímal, že se mi chce nad něčím přemýšlet. Já třeba první čtvrt roku úplně vypnul technologie. Nechtěl jsem o tom nic číst, nechtěl jsem se o tom s nikým bavit. Zpátky jsem se k tomu dostával právě až po těch třech měsících, kdy se ten zájem najednou začal vracet.

V mém případě tak bylo ponaučení z prvního čtvrt roku jasné: opravdu si udělat čas a dopřát si to zastavení. Pokud člověk vypadává z high performance módu, nejspíš se dostaví nějaké ty sezónní nemoci, protože kortizol spadne. Nejsem si jistý, jestli dneska je něco, čím by se dal kortizol měřit. Spíš ne, ale minimálně ta souvislost s imunitním systémem existuje. Proto je potřeba odpočívat tak dlouho, jak je ve skutečnosti potřeba.

Myslíš, že kdybys nešel na sabatikl, tak bys byl schopný v tom předtím nastaveném tempu uspokojivě fungovat v Livesportu třeba dalších několik let? Nebo by to narazilo dřív?

Já jsem se na ukončení spolupráce dohodl se svým nadřízeným. Do Livesportu přišel nový CEO na začátku roku 2023 a v červenci jsme se dohodli na podmínkách ukončení spolupráce ke konci září toho roku. Sám jsem už měl připravenou nějakou exit strategii. Plán toho, že bych ve firmě skončil zhruba na jaře roku 2024. Takže určitě by to nebylo na další dva, tři roky. Únava byla dlouhodobější a začal jsem si ji uvědomovat někdy zhruba před třemi lety, kolem roku 2020. Do toho vlítnul covid, který všechno přemlátil, všechno změnil. Bylo potřeba hodně pomoct spoustě věcem, takže na řešení odpočinku nebyl čas. Myslím, že kdyby covid nepřišel, nejspíš by rozloučení s firmou nastalo dřív.

Covid myslíš tvůj osobní, nebo všeobecně?

Všeobecně. Já si všiml ještě jedné věci, která s tím hodně souvisí. Nejdřív byl covid, potom se to začalo vracet do nějakého nového normálu a vypukla válka na Ukrajině. Když jsem zaznamenal první zprávu od Putina, že chce něco dělat se svýma atomovkama, což jsou dva roky zpátky, byl jsem s rodinou v přírodě na procházce. Přečetl jsem si to a úplně mě polily černé myšlenky. Říkal jsem si: „Teď po cestě zpátky natankujeme auto, až přijedeme domů musíme si zabalit nejnutnější věci a být připravení. Kdyby se to hodně zvrtlo, tak jedeme co nejdál na západ, abysme si zachránili životy.

Síla komunikace a vnímání sabatiklu okolím

Zaznamenal jsi v okolí nějaké nepochopení, když jsi oznámil, že si dáváš sabatikl?

Zaznamenal jsem velké nepochopení, hlavně v blízkém kruhu. Vím, že sabatikl, alespoň tak, jak ho vnímám já, nepochází přímo z IT. Myslím, že je známý i v oblasti vzdělávání, učitelství, ale v IT je to zaběhlý pojem. Já si ale nemyslím, že by to mělo být specifikum primárně pro IT. Tady je potřeba zdůraznit a připomenout, jak jsme mluvili o mozku, kde nejsou vidět zranění či únava, tak sabatikl, nebo nějaké častější odpočívaní, je důležité u profesí, kde se pracuje zejména hlavou. Protože tam ta únava není tak patrná, jako když se pracuje manuálně. Jinak sabatikl je pojem, který v komunitě, v IT firmách, je dobře známý, ale mimo ni moc ne. Lidi vlastně nevědí, co to je.

Pro mě osobně bylo důležité opakovaně komunikovat nejen sabatikl jako takový, ale i jeho délku. Protože mí rodiče i příbuzní z mé strany, nebo ze strany ženy, byli vychovávaní že nepracovat je tabu. Oni to berou tak, že člověk by měl po škole nastoupit do práce a pracovat až do důchodu. Takhle se to prostě má, takhle je to v pořádku. A když se nepracuje, je to špatně. To ukazuje na potenciální negativní vnímání. Že člověk je líný a nechce pracovat, nebo že je neschopný a nemůže si sehnat práci. Asi se najde řada lidí, kde to takhle je, ale to nebyl můj případ. Jenže i tak jsem musel trpělivě vysvětlovat, jaké je moje rozhodnutí a dávat mu kontext. Aby si i třeba mí rodiče uvědomili, že na trhu jsem a živím se už 22 let, což je dlouhá doba. Nejspíš je ten správný čas se teď trošku zastavit, užít si děti, ostatně za chvilku nás už tolik nebudou potřebovat.

Nyní je ten správný čas se na chvíli zastavit a promyslet si, co dál. Protože jsem v poločase, nebo lehce za poločasem svého života. Když jsem nad tím začal přemýšlet, hrozně mě to osvobodilo v tom, že jsem byl se svými blízkými schopný mluvit na rovinu. Nezlobit se na ně, že to nechápou, i když se mě na to ptají už popáté: „Už máš nějakou práci, Péťo?“ Já říkám: „Mami, ještě ne, ale to není teď cíl.“ „Jo, a bude to až za rok.“ „Možná to bude za 11 měsíců, nebo možná za 15 měsíců, ale bude to zhruba za rok. Nebude to po třech měsících.“ „Ale stejně se mě na to zeptala po měsíci znova protože ji to trápilo. A když se jim to trpělivě vysvětluje, proč to takhle je, že se nemusí bát, tak to časem vzala. Takže nějaké nepochopení jsem tam viděl v blízkém okruhu příbuzných z důvodu, že na něco takového nebyli zvyklí.

Poradil bys někomu, kdo by chtěl na sabatikl, něco jiného, než otevřenou komunikaci?

Každý si musíme říct, jak se stavíme ke svému okolí. Je potřeba si uvědomit, že okolí je nějaký vnější systém, kterého my jsme sice součástí, ale nemáme ho pod kontrolou. Nemáme za něj zodpovědnost.

A na druhou stranu, každý se snažíme v tomhle tom systému mít nějakou stopu, nějaký záznam, aby si nás okolí pamatovalo. Můžeme tomu říkat brand. Nebo se snažíme přispět k tomu, aby systém fungoval trošku líp. Takže nám zase úplně jedno být nemůže, co si o nás myslí ostatní.

Pak je to blízké okolí. To je pro nás důležité, protože to je rodina, to jsou velmi blízcí lidé, které chceme mít kolem sebe. A tam si myslím, že komunikace je určitě to nejlepší, co alespoň mně se podařilo vymyslet. Než říct: „Hele, ty to nechápeš, tak já na to prdím a jdu si támhle na tři měsíce cestovat.“ Je dobré umět se o věcech bavit. Protože i lidi kolem tebe tě můžou inspirovat. A kdybych třeba někam jel, tak se mi daleko líp pojede s pocitem, že to rodiče chápou a že mě podporují, než že jsou na mě naštvaní a já se s nima nebavím. Takže komunikaci z tohohle důvodu volím, ale má to limity. Nemá smysl přesvědčovat úplně každého.

Balanc mezi odpočinkem a seberozvojem

Jak ses snažil udržovat balanc mezi relaxací a odpočinkem versus seberozvojem a zájmy? Kde je ta hranice a jak si ji nastavit, aby si člověk opravdu odpočinul, ale nezakrněl? Protože když se koukám na tvůj LinkedIn, úplně ses neflákal...

Tohle je hrozně zajímavá otázka, protože to je až filozofické. Co je odpočinek? Pro mě to jsou momenty, kdy jsem s rodinou v přírodě. Nebo když jsem s kamarády na mojí milované chatě, kde si dáme pár piv a vodní dýmku.

Zrovna z chaty jsem ale většinou hrozně unavený. Člověk tam málo spí, pije alkohol, kouří (smích). A tohle když zkombinuješ, tak nepřijedeš fresh. Je otázka, jestli to je odpočinek, ale pro mě to nějaká forma odpočinku je. Pro mě je odpočinek stejně tak jít běhat do přírody.

Lepší slovo je možná režim. Člověk si dělá nějaké plány, které se pak snaží naplňovat. A to už mi přijde zajímavější, protože v rámci sabatiklu je určitě dobré mít dny bez plánů. A ideálně i jiné dny, než když je člověk zrovna nemocný. Když jsi nemocný, tak to tak nějak chápeš - ležíš, je ti blbě, tak prostě prospíš osmnáct hodin denně.

V rámci sebe hygieny je taky dobré udělat nějaký plán a ten pak schválně nedodržet (smích). V tom dobrém slova smyslu. Schválně uděláš rozhodnutí, že plán nedodržíš. Ne to, že jsi ten plán udělal moc ambiciózní a nešel zvládnout. To je něco jiného. Myslím chvíle, kdy si opravdu řekneš: „Hele a já nebudu. Já teď budu dělat tohle, protože třeba je úplně jiné počasí, než jsem čekal.”

A jak ses ptal na to „neflákání se“, tak já pojal sabatikl hodně rozvojově. Není to pro mě úplně nová věc, souvisí to se změnou, která u mě nastala zhruba před 10 lety. Tehdy jsem začal chápat, že abych mohl dělat nové věci a výzvy, potřebuji na sobě pracovat. Znamená to mít nějaký směr, nějaký cíl, kam se chci dostat, ale ne zas v módu performance – že se za týden naučím 100 nových slovíček. To ne. Ale říct si raději, že angličtina je něco, co dlouhodobě potřebuji, budu to potřebovat ještě víc i v budoucnu. A že to zároveň furt není na úrovni, kde bych byl spokojený s tím, kolik mě to stojí energie, když ji používám. Takže moje rozhodnutí bylo: „Budu denně pracovat na své angličtině.“ A to se mi daří.

Ten rok se ve finále rozdělil na čtyři části, vždycky po třech měsících. Každá část byla specifická. A zhruba na začátku tohodle roku jsem se začal pomalinku připravovat na to, že bude potřeba dělat nějaké aktivity směrem do svého networku, abych byl vidět, abych nezakrněl. Že se potřebuju bavit s lidmi, že se na to potřebuji připravit.

Pro mě osobně to tedy bylo o nalezení kombinace toho, kdy odpočívám způsobem, jaký jsem popsal – chatička, občas nějaká knížka za odměnu - a toho kdy jsem pracoval na seberozvoji.

Když jsi se snažil sám sobě naordinovat nějaké aktivity, které jsi pak úmyslně odmítal, patří k tomu i hra na kytaru, kterou jsi na LinkedInu zmiňoval jako jeden z tvých neúspěšných projektů?

Myslím, že se mi to nepovedlo, protože jsem si nevybudoval dostatečný návyk, díky kterému bych překonal různé překážky. Já se pokouším hrát na kytaru už poměrně dlouho a všiml jsem si, že mám vlny. Takové ty vlny, kdy se na to fakt těším a každý den ji beru do ruky. To je princip konzistence. Konzistence neznamená, že každý den cvičíš 30 minut, ale že na to máš třeba alespoň 5 minut. Pak se sice stane že jeden den vynecháš, ale to je v pohodě. Protože když to takhle děláš dlouhodobě, měl bys vidět pokroky.

Já pomalý progres na kytaře nejdřív přisuzoval tomu, že nemám čas. Že chodím do práce. A to je základní princip – pochopit, že ten čas máme jeden. Všichni ho máme stejně a rozdělujeme ho podle našeho uvážení mezi aktivity, které dávají smysl. A tahle věta, kterou jsem teď řekl, je vlastně nepravda. Protože aktivity nerozdělujeme podle našeho uvážení. Většinou to děláme tak, jak na nás působí okolí. V práci po nás chtějí, abychom něco udělali, tak to uděláme. I když třeba nesouhlasíme a není to pro nás to nejlepší. Moje výmluva byla že na kytaru nemám čas, protože chodím do práce. A tak jsem si říkal: „Budu na sabatiklu, nebudu chodit do práce, tak se konečně naučím hrát na kytaru.“ A zjistil jsem, že se to moc nepovedlo. Utekl rok a já jsem neměl moc chuť brát kytaru do ruky. Párkrát jsem to sice zkusil, maličko se to posunulo, ale spíš to nestálo za řeč. Když jsem pak dělal zhodnocení sabatiklu, přemýšlel jsem, proč to nešlo. Vím, že tam byl jiný blocker než čas.

Jsem přesvědčený, že když věci děláme přes reasoning, tedy přes hlavu a zároveň srdcem, a je tam silná emoce, jsme schopni enormně pokročit. Protože nám to dělá radost. V takových případech vidíme obrovské pokroky. Jenže tohle se mi u kytary zatím nepovedlo.

Sabatikl jako nástroj pro firmu i jedince

Pojďme zase zpátky k práci. Jak důležité pro tebe bylo nastavit si komunikaci s firmou a s kolegy během sabatiklu?

Tady bych použil příklad ze svého mikrosabatiklu, který jsem měl před dvěma lety. Tehdy jsem se z firmy vzdálil na měsíc. Říkal jsem tomu strategická přestávka, která měla dvě části: odpočinkovou, což byly dva týdny, a potom silně networkingovou, kde jsem se potkal asi se sedmi různými speciality: CEOs, CTOs, lidi z HR.

Příprava na něco takového byla tentokrát poměrně rozsáhlá. Začal jsem se připravovat se svými kolegy už tři měsíce před touhle přestávkou. Potřeboval jsem připravit jednak komunikaci směrem ke svým nadřízeným, vysvětlit jim tuhletu potřebu tak, aby ji pochopili. Zároveň jsem chtěl, aby moje role byla obsazená i v momentě, kdy tam nebudu. Takže jsem si připravil dva kolegy, kteří byli acting CTOs a měli všechny mé pravomoci. Byli dva, protože jsou to silní kluci, a to jim umožňovalo sdílet pocity a rozhodnutí, radit se navzájem.

Trvalo to zhruba tři měsíce, potom se připravila komunikace do firmy a oznámilo se, že tam nebudu, od kdy do kdy, proč tam nebudu a odpověděly se nějaké otázky. A spustilo se to. Já jsem se z firmy vzdálil a nebyl jsem s ní nijak v kontaktu, ani na mailu. To bylo schválně. Nastavili jsme rovnou, že nebude možné mě kontaktovat, s výjimkou fakt nějakého totálního průseru, kdy můj nadřízený a oba kluci na mě měli tzv. červenou linku.

A zavolali mi myslím jednou, nebo dvakrát. „Ahoj Péťo, nic se neděje, jenom se chci zeptat, jak se máš. Všechno v pohodě? Nebudu ti nic říkat, jenom... užij si to a odpočiň si.”

Po svém návratu jsem zjistil, že budova Livesportu stojí na svém místě, že firma normálně funguje, že to kluci zvládli perfektně beze mě. A dodalo mi to obrovskou míru klidu pro další kroky. Člověk ve své kariéře dost často usiluje o to, aby byl důležitý. Znamená to, že se s ním pak ostatní chtějí bavit, že má třeba i víc peněz, že si ho firma váží a může tam pracovat dlouho.

Jenže na druhou stranu je to obrovské vězení. Když jsi pro firmu nepostradatelný, chodí za tebou spousta lidí a všechna pozitiva jsou zároveň negativa. Třeba když chceš udělat nějakou změnu, jít mimo firmu, nebo se nedej bože něco stane, tak tě to hrozně omezuje. Znamená to komplikace jak pro firmu, tak pro tebe. Po téhle zkušenosti se mi ulevilo a dodalo mi to odvahu pro další směřování.

Takže jsi to bral spíš jako pozitivum? Necítil jsi pošramocené ego, kdyby sis třeba uvědomil, že nejsi vlastně tolik potřeba? A buď upřímný...

Ty jo mám trošku obavu, když jsi naťuknul to ego... Dneska už je to strašně fajn téma. Ego je mocná věc. Ego je pravděpodobně něco, čemu vděčíme za to, že jsme to jako lidstvo dotáhli tak daleko. A zároveň je to něco, co nás strašně brzdí a blokuje v dalším rozvoji. V rámci svého života, jako otec, lídr, nadřízený, jsem ego musel překonávat již mnohokrát a párkrát ještě budu.

Poznáš to tak, že ti najednou nějaké věci začnou dělat dobře. Že ti někdo řekne, že to děláš dobře, a tobě to lichotí. Tak to je ten moment, kdy si máš říct: „Hele, je mi v tom dobře, ale co dál?”

A když se mi to podaří zvládnout, může pak nastat rozvoj. A pak spíš bojuji s tím druhým společníkem ega, kterému se říká sebevědomí. Ego nesmíš mít moc vysoko, je to takový skleněný strop, který ti znemožňuje růst dál. A sebevědomí zase nemůžeš mít moc nízko.

Když máš prorůstové myšlení, tak tě ego tolik nebrzdí. Takže pro mě to byla vysloveně dobrá zpráva. Protože jsem se vrátil odpočatý, aspoň na nějakou dobu. Vrátil jsem se s informacemi, kterým jsem věřil. I když se mi řadu věcí nepovedlo potom ve firmě vykomunikovat a prosadit, to je pravda. Zároveň jsem viděl, že firma fungovala, že byla schopná řešit složité věci a ostatní ze C-levelu fungovali a brali mé prozatímní zástupce jako rovnocenné partnery.

Přišlo mi skvělé, že tam bylo spousta pozitiv. Samozřejmě se můžeš zaměřit i na negativa. Třeba Steve Jobs v rámci svého životopisu, těsně před smrtí, říkal, že on sám s tím dlouhodobě bojoval. Že na jednu stranu potřeboval zajistit, aby bylo v Applu zajištěné nástupnictví a firma fungovala. A na druhou stranu to pro něj bylo těžké, když viděl, jak je Tim Cook schopný všechno zvládat velmi dobře i bez něj.

To jsi mi připomněl přetahování dvou obřích eg Boba Igera a Boba Chapeka o post CEO v Disney, zhruba dva roky zpátky...

Já myslím, že tohleto vychází z mocenských pravidel a vzorů toho, jak se vládne lidem. Taky to vychází hodně z historie, jde o fixní negativní uvažování. Člověk se na to dívá přes negativa, která to pravděpodobně může přinést a nezohledňuje pozitiva.

Když se vrátím po půl roce, práci převezmou kolegové, kteří ji začnou dělat kvalitně a budou se učit z chyb a vůbec budou tu práci dělat třeba i líp než jsem ji dělal já, tak to je pro firmu přece dobře. Já firmu vnímám jako tým, jehož jsem součástí. A měl bych chápat, že i když jsem v týmu špičkový útočník dávající góly, nemůžu to dělat navěky. Ve chvíli, kdy to dělat přestanu, můj život přece neskončil. Neznamená to, že to bude od té chvíle jenom horší. Můžu se přesunout jinam, můžu dělat jiné věci. Věci, které tomu týmu mohou pomoct a já se tak můžu znovu učit. Klidně můžu dělat kouče, manažera, nebo rozvíjet talenty.

Člověk, který má vyšší věk a splnil si řadu cílů, přemýšlí jinak. Přemýšlí o smyslu existence a svém dalším fungování. V takových případech pak začínají hrát prim věci jako předávání zkušeností a možnost posouvat další lidi. Je skvělé vidět, že lidé jsou díky tomu schopni tvořit zajímavé věci, protože jsi toho součástí – ty skvělé věci děláte společně.

No a pak je tam to ego. Společnost se bohužel moc nedívá pod povrch. Společnost zajímá status. U firem ji zajímá hospodářský výsledek. Burzu bohužel vůbec nezajímá jak jsou lidé ve firmě spokojení, nebo jakou má firma kulturu. Jenže i to je pro ten hospodářský výsledek enormně důležité. Burzu primárně zajímá výtlak peněz a pak maximálně to, aby se ve firmě nestaly nějaké zásadní reputační průšvihy typu hospodářská kriminalita, nebo třeba pošlapání lidských práv.

Myslíš si, že by měl smysl sabatikl, který by byl nějak protknutý s firmou? Třeba formou pravidelných callů, synců a porad? Nebo by tohle už v tvých očích nebyl regulérní sabatikl?

Já to teď řeknu hodně tvrdě. Já se na řadu svých důležitých nebo stresujících rozhodnutí naučil používat pár nepříjemných a popravdě dost tvrdých pomocníků. Vždycky si řeknu: „Kdybych teď umřel, bylo by to důležité? Pokračoval by ten projekt? Jsem tady jediný, kdo to tlačí? Dělá se to jen kvůli mně?“ Pokud by takový projekt po mé smrti zařízli, tak je asi něco špatně.

Když firma bude mít člověka na sabatiklu, je potřeba si uvědomit, že ten člověk jde na sabatikl z nějakého důvodu. Potřebuje si odpočinout, potřebuje si něco promyslet. Může být unavený, a měl by se zamyslet, proč. Nebo ho k tomu vede jiný důvod, typicky třeba nespokojenost s jeho životem. Takový člověk odejde z toho typického high performance prostředí. Klasické cally, důležité věci, spousta lidí za které jsem zodpovědný a oni za mnou chodí, řešíme věci... Tohle je denní chleba takových lidí. A teď když z toho vystoupíš, měl by sis udělat co nejlepší podmínky pro to, abys zkusil naplnit důvod, kvůli kterému jsi na sabatikl vůbec šel.

Dost často se stane, že se lidi nechtějí už vrátit do prostředí, ze kterého vyšli. Velká část lidí nakonec odchází. Přesná čísla neznám, ale odhaduji, že je to něco kolem 75 procent lidí, kteří potom udělají nějakou větší životní změnu. Sabatikl jim umožnil promyslet důvod, který je k vystoupení z takového prostředí původně vedl. V takovém případě je potřeba se zamyslet, co to znamená pro ty jednotlivce a co to znamená pro ty firmy. Na tohle je potřeba se vždycky podívat široce, bez ega. Vždycky by tam měla být nějaká motivace. Je fajn si uvědomit, že tady mám nějaký čas a ten čas je konečný. Jenže nevím, kolik toho času mám, a tak bych s ním měl nakládat opatrně.

U firem je to složitější. Firmy jsou buď nastavené krátkodobě na zisk, takže se snaží z lidí vyždímat maximum, a nic dalšího je nezajímá. Takové firmy sabatikly asi nebudou podporovat a budou vědět, že když je podporovat budou, tak jim ten člověk pak pravděpodobně odejde. Tak proč by to dělaly? Nebo si můžou říct: „Tohle je člověk, který nám enormně pomohl. Je možné, že pak odejde, ale třeba se to nestane, třeba společně vymyslíme něco jiného. Třeba si založí firmu, bude dělat v nezisku, a zase tomu světu pomůže někde jinde. Takže my jsme k tomu vlastně taky přispěli. Přispěli jsme tomu tak, že tady získal zkušenosti, vydělal si peníze, mohl si dovolit sabatikl, a teď je na nějaké cestě dál a je happy a my z toho máme radost taky.”

Jenže na něco takového musí mít firma dlouhodobé myšlení. Musí se přestat dívat jen a pouze na letošní KPIčka která má ten člověk dodat, ale měla by se na své fungování dívat dlouhodobě a holisticky. Tohle všechno tě pak podle mě vede k tomu, že bys měl co nejvíc věcí, kvůli kterým odcházíš na sabatikl, omezit a v kontaktu s firmou během sabatiklu nebýt.

Myslíš si, že sabatikl by se měl týkat širokého spektra zaměstnanců, nebo by se to mělo spíš směřovat k těm na vyšších pozicích a C-levelům? Protože v dnešní době, kdy máš volnější pátky, hybridní týmy...

Mám zkušenosti z firmy, která měla z pohledu zaměstnanců menší, maximálně střední velikost. Neznám systémy, kde je 10 000 zaměstnanců, neznám velké korporace. Já v tom vidím nějaké mantinely, nebo tomu můžeme říkat edge cases. Jeden edge case je, kdy to necháš úplně být. Je to skoro až chaos, kdy řekneš: „Hele, sabatikl pro všechny, sick days pro všechny, home office pro všechny,“ a to podle mě nepovede k dobrým výsledkům.

A to proto, že když se podíváš třeba na výrobní nebo softwarové firmy, všechny mají jiné potřeby. Když máš výrobní firmu, potřebuješ lidi v továrně u strojů. Máš tam dodavatelské řetězce a máš tam prostě jiné podmínky než u firmy, která dělá digitální produkty. Tam jsou taky lidi na různých místech, kteří mají různé potřeby. Potřeba je vlastně krásné slovo. Každý z nás máme jiné potřeby a fungujeme v nějakých systémech. A firma, aby dosáhla svých cílů, by vždycky měla najít cesty, kterými dojde k vytvoření co nejlepšího prostředí pro své zaměstnance. Schválně teď volím velice opatrná slova, protože to neznamená, že všichni budeme mít všechno a všechno bude skvělé. To se rozežereme a neuděláme nic.

Jenže je velice těžké měřit, jestli to děláme správně. Jestli to přináší výsledky. Leckteré zprávy z posledního roku, kdy se píše o tom jak firmy ruší home office a nahání zase všechny zpátky do kanceláří, mě přivádí k tomu, že ty firmy jsou vlastně enormně neefektivní. Že vlastně neumí změřit, jestli jejich nastavení přináší výsledky nebo ne. A ono to bohužel není binární, že máme výsledky nebo je nemáme. My jsme v nějakém stavu, ten stav neumíme dobře popsat a snažíme se ho zlepšit.

Můžeš být na lidi tvrdý. Když zavelíš a jsi na ně drsný, zatížíš je pravidly, kterým nerozumí a nechápou, jak ti můžou pomoct a spíš z toho vidí akt nedůvěry, tak se ti pravděpodobně sníží výkonnost. A to dramaticky. Kdežto když těm lidem porozumíš, můžeš odstranit překážky, a oni tak mohou líp pracovat. Vtip je v tom, že ty blockery nemusí být vidět. Může to být třeba strach z toho, že tu práci nezvládnou. Že je toho na ně moc. Potřebují pomoct se zmapováním kolik toho je, co můžou delegovat a jestli to vůbec všechno dává smysl. Spoustu věcí děláme ze setrvačnosti. A to je ten měřící systém.

V tom může hrát roli i sabatikl. Na něm lidi můžou pochopit, co je potřeba, dají do toho něco u čeho věří že pomůže tomu stavu a pak si to vyhodnotí. Jenže jednotlivci i firmy se dost často bojí zavádět nové věci. Mohou si říct, že to budou chtít všichni: „Zavedeme home office a nikdo nebude chodit do kanceláře.”

V Livesportu byl home office takový, že sis mohl vzít den, když jsi potřeboval a řekl jsi to svému nadřízenému. A za mě to bylo funkční a v pohodě. Ale z feedbacku lidí jsme pochopili, že by chtěli mít ty dny home officu pravidelně, aby to furt nemuseli hlásit. A hned první obava byla: „Ty jo tak to nám nikdo nebude chodit do kanceláře.“ Tak jsme si řekli že to dáme na zkoušku a vyhodnotí se to po třech měsících. Výsledek byl ten, že do kanceláře chodilo 87 % lidí. 13 % chtělo být remote first, což znamenalo že alespoň tři dny v týdnu chtěli být doma.

Je to o tom, jakou máš kulturu, jak máš nastavené lidi. Jestli chápou, čeho jsou součástí. Nejsem přítel plošných pravidel, spíš se snažím situace řešit individuálně. Taky je to hodně o tom znát člověka se kterým pracuješ. Vědět, co jsou jeho silné stránky, co ho trápí, aby tam byla důvěra, že ten člověk je ochotný se o tom s tebou bavit.

Čím si myslíš, že může zaměstnanec po sabatiklu obohatit firmu? Kromě toho, že tam přijde s dobitou baterkou a bude zase fresh? Může tam být něco víc, nebo je to jen o tom že zase bude schopný naskočit na ten běžící pás v plné rychlosti?

Já si myslím, že mít dostatek dlouhodobé energie je klíčové. Když jsi lídr, tak tu energii potřebuješ. Potřebuješ tím lidi zapalovat dál. Když jsi lídr, jsi ve firmě pro lidi a ti za tebou chodí. A společně s nimi přichází často složité problémy, těžká rozhodnutí i těžké situace lidí, o které se staráš. Je toho na tebe víc, než když jsi v nižší struktuře. A mít energii na to, aby když se objeví průšvih, tak jsi nereagoval stylem: „Ty vole, co to zase je?“ ale raději sis řekl: „Fakt jo? Tak to je teda pěkně na pytel, ale to nějak půjde.“ Klíčové je, aby to z tebe lidi opravdu cítili. Aby to nebyla jen naučená fráze. Už tohle je pro firmu důležité. Takže to, že se vrátíš s energií, je samo o sobě benefit, který by rozhodně mohl stačit.

Já jsem tím nechtěl naznačit že je to málo...

Jasně. Když se vracíš po delší době, tak jsi přece nebyl zalezlý v jeskyni a nespal jsi tam půl roku jako medvěd. Měl jsi přeci jen nějakou interakci se světem. Já nebudu říkat, jak jsem procestoval celý svět, protože nejsem až takový dobrodruh a mám rodinu. Ale pro mě to byla obrovská akcelerace v networkování se zajímavými lidmi. Potkal jsem se s lidmi, které jsem hrozně dlouho chtěl vidět a neměl jsem na ně čas. A teď s nimi sdílíš dojmy, informace, cokoliv.

A tys řekl, že se vrátíš a vlastně naskočíš znovu do té performance a jedeš jakoby znova “jenom” dobitý a s novou inspirací. Jenže tobě se vrací trochu jiný člověk a může říct „Hele my jsme ty věci dělali takhle, můžeme v tom pokračovat, ale možná bychom mohli tyhle věci změnit, protože by to mohlo tohle přinést. A já tomu věřím, protože já už jsem to předtím trochu tušil, ale neměl jsem energii to udělat.“ Nebo jsi se i zeptal pár lidí, co si o tom myslí a narazil jsi i na lidi co to už řešili. A to ti dodalo odvahu.

A teď si představ, že máš člověka, který má pro firmu velkou hodnotu, protože má obrovskou expertízu. Umí třeba dobře vést lidi, motivovat je, řešit těžké situace. A ty fungovování takového člověka ve firmě třeba právě tím sabatiklem prodloužíš o desítky procent. Nebo klidně i násobně. On ve firmě zůstane a bude jí svoji hodnotu dávat výrazně delší dobu.

Blbé je, že tohle se měří komplikovaně. Když máš službu jako třeba Flashscore, v Čechách Livesport.cz, a máš výpadky a máš je často, tak to vidíš. Když uděláš nějaké kroky a výpadky se ti sníží, tak to taky vidíš. To je právě to, že se to dá změřit. Ale už nevidíš ty situace kdy ty výpadky nenastaly, kdy to fungovalo dobře. A ty to pak bereš jako samozřejmost. Jenže ono se to neděje samovolně. To je už důsledek tvých kroků. A kvůli tomu, že se to chová tak, jak čekáš, tak to vlastně trošku zanedbáváš. Protože to je samozřejmé.

Já třeba jednou dostal otázku: “Petře, co bys udělal jinak, abys ve firmě mohl být dýl?” A já nad tím přemýšlel a zároveň mě to i pobavilo. Protože mě spíš zajímá otázka co všechno jsme udělali dobře, že jsem tam byl 16 let a po drtivou většinu času jsem do práce chodil nadšený, měl jsem z ní radost a hrozně mě to bavilo. Cítil jsem tam obrovsky to propojení srdce a hlavy. A přitom všechny dny byly náročné. Tam nebyl den kdy by nebylo co dělat, nebo bylo všechno sluníčkové. Výzvy byly na denním pořádku, nechyběly skoro až průšvihy, ze kterých jsme se museli poučit. Takže jsme řadu věcí museli dělat správně.

A to je právě to, na co bych se měl zaměřit. Abych na to uměl odpovědět a inspirovat další lidi, kteří by to mohli vyzkoušet. A právě sabatikl by mohla být jedna z těch věcí. Protože lidé, obzvlášť z těch vrcholových pozic, odcházejí, protože jsou vybití.

Když nad tím tak přemýšlím, tak ta nová perspektiva, kterou člověk získá na sabatiklu, může být pro firmu stejně hodnotná jako to dobití baterek.

Ono to souvisí s jednou věcí, které jsem si všimnul. Firmy, když zavádí něco nového, něco co je cool, tak se s tím pochlubí. To je to, co vezme marketing a udělá z toho krásný PR článek. Třeba jedna nejmenovaná technologická firma měla vířivku na střeše a když ji pak zrušili, tak o tom ten PR článek už nevydali.

Asi vím, kterou firmu myslíš...

To asi budeme vědět všichni (smích). Ale je to super příklad a já jsem jim za to vděčný, protože v rámci aktivit co tam dělají to alespoň byli ochotní říct: “Hele ono nám to nefungovalo protože XYZ.” Ale ten článek už o tom pak nenapsali. A mylně si můžeš udělat obrázek, že je fajn mít ve firmě vířivku. A ono to takhle funguje ve všem. Když se něco nepovede, tak se tolik nemluví o tom, proč to nefungovalo. Buď jsme udělali špatné rozhodnutí, nebo jsme neudělali průzkum. A proč to pak neříct? Můžeme ukázat, že jsme taky lidi, že se umíme poučit z chyb a že je to součástí našeho učení.

A i proto se tady dnes bavíme, ať to není jen o těch hezkých věcech, ale i o těch věcech, které nemusí fungovat. Včetně toho, že ti lidi po sabatikalu opravdu odejdou. Myslím, že to souvisí s tím, co nás potom dělá šťastnými. Asi je to něco, co od života chceme. Být šťastní. Zdravě šťastní, jak jsme se bavili na začátku. Já jsem třeba během sabatiklu zjistil, že vlastně nevím, co to je, to štěstí. Že to není tak, že každý den budu mít dobrou náladu a bude se mi dařit všechno na co sáhnu. To přece není ono. Nakonec jsem si o tom musel něco přečíst. A zjistil jsem, že když něco děláš intenzivně po nějakou dobu a vyčerpá tě to tak až vyhoříš, chceš potom něco radikálně změnit. A uděláš to. Spálíš mosty a uděláš totální změnu. Třeba člověk z byznysu, co má drahá auta, žije v drahém městě, tak to všechno zlikviduje a jde do hor. Tam si postaví jurtu a myslí si, že ho to naplní štěstím. Většinou se o tom člověku napíše, protože on v tu chvíli cítí, že tohle je v tom moderním životě špatně, a že v jurtě bude šťastný. Ale pak už se o něm většinou nenapíše za rok, že to taky třeba nemuselo být ono.

V knize Šťastnější od Cassie Holmes, což je datová vědkyně z Ameriky, která se štěstím zabývá několik dekád, jsem se dočetl, že když nemáme denně aspoň dvě hodiny na to, co nás naplňuje a baví, tak jsme většinou velmi nešťastní. A když toho času máme zase moc, podle studií víc jak pět hodin denně, tak taky nejsme úplně šťastní. Tam nám totiž zase začne chybět smysl. Takže být dlouhodobě bez práce mě šťastného neudělá. Kdybych měl peníze do konce života a nemusel pracovat, tak bych stejně něco tvořil, protože to tak cítím. Výstupy z kvalitních studií se mi mimochodem líbí čím dál víc. Ukazují ti totiž na nějakém vzorku dat, že je něco vysoce pravděpodobné. Nemusí to tak být, ale je to nějaká informace, kterou bys měl reflektovat, protože se to ověřilo na velkém vzorku dat. Třeba u léků tohle všichni chápeme. Chápeme, že to není stoprocentní. Ale taky chápeme, že lék je do nějaké míry bezpečný a měl by nám pomoct na to co nám je, pokud se dobře udělala diagnóza.

Ve všem ostatním to funguje úplně stejně, i když tam nejsou tak pokročilé studie jako ve zdravotnictví. U lidí si pak kladeš otázku co je dělá šťastnými. To potom souvisí s vyděláváním peněz, jak se honíme za některými věcmi, jestli máme jít do důchodu až ve věku kdy máme mít ten důchod a jestli je to tak v pořádku... Chceš se dostat ještě k tématu důchodu?

Hele hrozně rád...

Já jsem nad tímhle přemýšlel taky, protože jsem ajťák a v Livesportu jsme téměř od začátku používali majoritně agilní přístup k vývoji. To znamená, že akceptuješ, že řadu věcí nevíš. Že je potřeba je vyzkoušet a objevit. Lidská společnost funguje ve stereotypech, jejichž nastavení má nějaký důvod. Jak doděláš školu, začneš chodit do práce. V práci jsou víkendy, dovolená. Dovolenou máš v létě, protože když máš děti, tak v létě nechodí do školy. Ale spousta lidí ti řekne, že to nezvládne – jet rok v kuse a mít jen jednu dovolenou v létě. Že potřebuje třeba dvě, tři dovolené během roku.

S důchodem je to podobně. Setkal jsem se až neuvěřitelně častokrát s názorem, že teď když jsme v produktivním věku, měli bysme co nejvíc pracovat, abysme si to pak v důchodu užili. Ať už to bude v 60 letech, nebo dřív. Mám kamarády, kteří říkají: „Potřebuji dva, tři roky makat, dřít jak kůň, a pak si budu užívat, pak budu zajištěný. Pak už makat nemusím.“ Pro ně je to důležité, vnímají to jako svobodu. Ale je to zvrácené v tom, že pracují nezdravě. Všechno minimalizují a soustředí se maximálně na práci. Na to, aby vydělali co nejvíc peněz teď. Já si tohle vždycky poslechnu a s lehkým úsměvem se zeptám: “A co když se toho nedožiješ?” V tu chvíli se ty lidi zarazí a ptají se “Proč bych se toho jako nedožil?” A já řeknu že jim je sice 45 a že zdraví zatím drží, ale taky že nevypadají zrovna spokojeně a fresh. Mají třeba nadváhu, vypadají docela unaveně, nechodí sportovat... A to je přesně ono. Tohle všechno se ti v těle ukládá a pak to najednou vyplave na povrch. A ty nevíš, kdy a jak moc ti to tělo všechno spočítá. Takže bys měl mít možná trochu jinou strategii. Nečekat až na důchod, ale žít život dneska. Ne až za patnáct let.

Bylo strašně fajn mít tehdy ten měsíc a teď ten rok. Mohl jsem si vyzkoušet něco jako důchod nanečisto. Mít delší dobu, kdy jsem nemusel pracovat a mohl jsem si dělat v podstatě co jsem chtěl. A potvrdil jsem si, že je potřeba žít teď. Ve dvaceti, ve třiceti. Stejně jako ve čtyřiceti nebo v padesáti a snažit se ten život mít takový, aby člověk byl šťastný. Ať už to pro něj znamená cokoliv. Děti odrostou strašně rychle, to je pro tebe Adame teď důležité – máš je ještě malé, ale pak se třikrát vyspíš a oni budou dospělé. Takhle rychlé to je. A člověk si pak řekne: “Stálo to za to, být v té práci tolik? Na úkor dětí? Nešlo to udělat tak, abych s dětmi byl víc a i tak dělal tu práci dobře? Možná bych vydělával o 15 % míň.”

Takže pozor na důchody za 20, 30 let. Může se stát, že jednak tam nedojdete, a může se stát, že to bude úplně jiné, než jste si to představovali a budete z toho zklamaní. Život se musí žít teď, každý den.

Takže důchod nanečisto ti dal perspektivu, že by sis měl život užívat pořád.

Měl bych život žít tak, abych cítil spokojenost. Je to kombinace věcí. Člověk je spokojený, když se dobře vyspí, když dobře jí, když má pohyb, když je často venku, když má kolem sebe kvalitní lidi, se kterými sdílí věci a tvoří. A když má jeho život smysl. Do toho pak zapadá práce, kde bys měl tvořit nějakou přidanou hodnotu a měl bys umět vnímat, že tu přidanou hodnotu děláš. Víš jak: “Co děláš?”. A on ti odpoví: “Já jsem zedník.” Takhle ne. Raději: “Já jsem člověk co pomáhá lidem, aby mohli kvalitně bydlet.” Nebo “Já jsem člověk, který pomáhá měnit naše město k lepšímu.” To je přesně ten rozdíl pohledu.

Jedna z věcí, kterou jsem si uvědomil, je, že to zdraví je pro mě opravdu hodně důležité. Hodně si přejeme zdraví, dáme si k narozeninám láhev rumu a přejeme si zdraví. U alkoholu, který tomu zdraví rozhodně neprospívá (smích). Přejeme si, abychom byli zdraví, ale málo pro to děláme. Málo spíme, protože nestíháme, máme hodně práce. Nechodíme sportovat, protože na to nemáme čas. Jíme nezdravě, protože nemáme čas vařit – chodíme do práce, tak to odbydeme fast foodem. A takhle bych mohl pokračovat dál. Děti, které jsem před třemi dny choval, je najednou osmnáct a nechtějí se se mnou bavit, protože vlastně ani pořádně nevědí, kdo je jejich tatínek.

To je přesně to, co ve finále prokoučuješ. Právě proto, že život ti stojí na pilířích a ty jednomu dáváš enormně hodně a ostatní necháváš být. No a pak ti jeden pilíř zmizí. Pokud jde o práci, tak ona dříve či později zmizí. Třeba na ni nebudeš mít energii, sílu, zestárneš, přijdou mladší a dravější, může se stát cokoliv. Nebo tě nepodrží zdraví a ty to nebudeš moct dělat. Vrcholový tenista nemůžeš být v padesáti. Tohle je přesně to, na co je potřeba dát bacha. A je skvělý, když si to člověk uvědomí relativně v mladém věku. Skvělé je, když si to člověk uvědomí ve třiceti. Pod třicet bych tohle nehledal, to je člověk moc mladý. Ale někdy kolem třiceti nebo pětatřiceti by už měl trochu tušit. Řekl bych, že ve čtyřiceti je na to nejvyšší čas a v pětačtyřiceti je za mě pozdě. A bohužel je příliš mnoho lidí, kteří tohle netuší ani v padesáti. Pozor na to. Já nad tímhle hodně přemýšlel a budu to brát jako důležitý vstup pro budoucí směřování kariéry. Čím si svůj život vyplníme a jestli budeme šťastní je především o nás.

Strach jako průvodce ke změně

Když už jsi nakousl tu kariéru, chceš naznačit, co teď chystáš?

Sabatikl teď oficiálně uzavírám a v rámci profesního směřování se zaměřuji na dvě oblasti. Vyzkoušet si advisory roli, poradenství. Mám totiž obrovské zkušenosti s budováním úspěšné technologické firmy a s vedením lidí. Jsem člověk, který rozumí technologiím a rozumí velmi hluboce leadershipu, což je poměrně unikátní kombinace.

Na pár projektech jsem si vyzkoušel, že moje kvalita a přidaná hodnota je rozhodně zajímavá a teď se potřebuju doučit další část. Sales. Tam ještě tolik zkušeností nemám. To bude jedna moje kolej na které bych chtěl jet. A druhá kolej, což je skvělé na tom příměru dvou kolejí, protože většinou vlak potřebuje ty koleje dvě, aby byl stabilní a ty koleje běží pospolu, takže mají něco společného. Já bych to poradenství nechtěl dělat asi úplně full time a dlouhodobě. Jsem totiž člověk, který si rád umaže ruce, chce pracovat a chce být blízko u výzev – být hands on. Takže se budu chtít připojit k nějaké zajímavé firmě, asi nějakému startupu nebo scaleupu, ideálně s globálním produktem, který má zásah mimo Českou republiku. Kde je hodně angličtina, o které jsem mluvil. Hlavně aby tam byly příležitosti učení a růstu, to je pro mě důležité.

Zároveň bych si přál, aby to bylo podobně jako v Livesportu, kde byla celá firma hodně postavená na hodnotách a kultuře. V takovém prostředí funguju nejlépe a cítím, že díky zkušenostem na něčem takovém můžu stavět. Něco takového teď zkoumám, mám pár příležitostí, a to je právě ta druhá kolej, se kterou se to budu snažit propojit.

Věřím tomu, že je skvělé, když je člověk někde na vyšší pozici a zároveň má možnost dívat se jinam a pomáhat jinde různými způsoby. Jak pro člověka, tak pro tu firmu. V tomhle může být pro mě příkladem třeba Táňa le Moigne, bývalá šéfka českého Googlu. Ta měla Google jako hlavní zaměstnání a vedle toho tvořila spoustu dalších aktivit. A myslím si, že ji to obrovsky obohacovalo v tom, jaká je osobnost a pomáhalo to i v práci kterou dělala v Googlu.

Spousta lidí se mě ptá, jestli si myslím, že to půjde skloubit. Pro mě je skvělé, že tady jsou lidi jako třeba Táňa, která to dokázala. Evidentně to nějak jde a teď je to tom, jestli se mi podaří najít správnou cestu.

Chtěl bys na závěr ještě něco dodat?

Ono to už sice trochu zaznívalo, ale ještě bych na závěr vypíchnul strach. Hodně jsem cítil, že před každou změnou čeká strach. Ten tvoří tu pomyslnou stěnu, nebo překážku, přes kterou se musí přelézt. A jednak se nám nechce, nebo se nám to nepovede a mnohokrát to vzdáme.

A já bych chtěl lidi motivovat tím, že si myslím, že je to normální. Že by bylo divné, kdyby tam ten strach vůbec nebyl. Je to bezpečnostní mechanismus, který ti říká: „V tom kde jsi, je ti dobře. Proč chceš zbytečně riskovat a jít někam dál?“ Ale je hrozně důležité se naučit strach překonávat proto, aby jsme mohli růst.

Ne nadarmo se říká, že máme nějakou komfortní a nekomfortní zónu a učíme se hlavně v té nekomfortní. Právě tam je to prostředí, které tak úplně neovládáme. Tam musíme jít, abysme mohli zesílit. V komfortní zóně nezesílíme. To je oblast, která je nám známá a bezpečná. Je potřeba strach vnímat, chápat. Nebrat ho jako nepřítele. Je to společník, který s námi jde celou dobu, co jsme tady na téhle planetě. Mnohokrát nám pomohl aby jsme to dotáhli až sem, ale je to i možný blokátor změny.

Vždycky je potřeba udělat první, nejmenší krok a pak pokračovat dál. Ať už chceme přečíst knížku, protože jsme dlouho nic nečetli, nebo třeba začít mluvit anglicky, nebo hrát na tu kytaru. Nebát se prvních kroků a postupně na nich stavět dál. A vnímat své pocity. Když se člověk cítí nespokojený, měl by se snažit zjistit, proč se tak cítí. Abychom udělali tu správnou změnu a byli spokojenější.

Takže na závěr: nebojte se strachu a zkoušejte udělat první malý krok ke změně.

Článek původně vznikl pro platformu HeRe for HR.

Adam Homola

Editor in chief, Benefit pro HR

Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.