Psychologicky bezpečné prostředí je takové, kde se jednotlivci cítí že mohou svobodně sdílet nápady, klást otázky, přiznávat chyby a konstruktivně nesouhlasit s kolegy nebo nadřízenými, aniž by se obávali negativních důsledků. V dálkových a hybridních týmech, kde často chybí spontánní neformální interakce u kávovaru a neverbální komunikace je omezená na obrazovku, vyžaduje budování tohoto bezpečí cílené, vědomé a promyšlené úsilí ze strany vedení i HR.
HR profesionálové mají v tomto procesu jedinečnou a nezastupitelnou roli jako architekti a katalyzátory firemní kultury, která psychologické bezpečí nejen deklaruje, ale i aktivně podporuje v každodenní praxi.
Rizika? Jak se to vezme
Přechod k práci na dálku a k hybridní práci přináší specifické překážky, které mohou narušit pocit sounáležitosti a důvěry nezbytný pro psychologické bezpečí. Omezená spontánní interakce může vést ke ztrátě cenných, neplánovaných diskusí, které často generují inovativní nápady nebo pomáhají rychle vyřešit drobné problémy.
Riziko izolace a pocitu odloučení, kdy se zaměstnanci necítí plně součástí týmu nebo firemního dění, může mít vážné dopady na morálku, produktivitu a může vést ke zvýšené fluktuaci. Komunikační šumy se v digitálním prostoru snadněji množí – tón zprávy může být špatně pochopen, důležitá sdělení se mohou ztratit v záplavě informací a asynchronní komunikace může vést k pocitu frustrace nebo opomenutí.
V hybridních týmech je pak kritické zajistit, aby ti pracující na dálku nebyli znevýhodněni v přístupu k informacím, příležitostem nebo v možnosti plnohodnotně vyjádřit svůj názor na schůzkách, kde je většina fyzicky přítomna. Toho lze dosáhnout například doporučením, aby se při hybridních schůzkách všichni připojili individuálně z vlastních zařízení s videem zapnutým, i když jsou v jedné místnosti, nebo zajištěním kvalitního technického vybavení (kamery, mikrofony) pro vzdálené účastníky.
Partner - hybatel
Právě zde HR vstupuje jako strategický partner a hybatel změny. Může pomoci definovat a komunikovat firemní hodnoty, které psychologické bezpečí explicitně zahrnují a promítají se do každodenního chování. Dále může vytvářet a revidovat politiky týkající se práce na dálku a hybridních modelů, které podporují flexibilitu, nastavují jasná očekávání ohledně dostupnosti a definují transparentní postupy pro řešení neshod a konfliktů.
Zásadní je také investovat do rozvoje manažerů, kteří potřebují specifické dovednosti pro efektivní vedení rozptýlených týmů – například jak vést smysluplné virtuální 1:1 rozhovory, které jdou nad rámec pracovních úkolů a zaměřují se i na celkovou pohodu a pocit bezpečí zaměstnance, nebo jak dělat hybridní schůzky tak, aby se aktivně zapojili všichni účastníci bez ohledu na jejich fyzickou lokaci. HR by mělo být také snadno dostupným a důvěryhodným zdrojem podpory a důvěrníkem pro zaměstnance, kteří potřebují probrat obavy, problémy nebo hledají pomoc.
Pravidla? Přiměřeně
Pro praktické budování a posilování psychologického bezpečí při práci na dálku a v hybridu existuje řada konkrétních a okamžitě aplikovatelných kroků, které mohou HR profesionálové implementovat a podporovat.
V oblasti komunikace je klíčové nastavit jasná pravidla pro používání různých nástrojů – například rychlé dotazy a neformální komunikace na chatu (Slack, Teams), důležité informace a formální sdělení e-mailem a citlivé diskuse, brainstorming nebo řešení konfliktů vždy přes video hovor, kde je možné vnímat neverbální signály.
Podporujte kulturu, kde je aktivní naslouchání ceněno a kde se klade důraz na ověřování porozumění, aby se předešlo nedorozuměním, která mohou v textové komunikaci snadno vzniknout. Virtuální schůzky by měly začínat krátkým check-inem, kde se každý může stručně podělit o to, jak se cítí nebo co očekává, aby se mohl zapojit hned na začátku. Tyto check-iny jsou cenné, protože dávají prostor každému hlasu a signalizují, že na lidech záleží, a pomáhají všem naladit se na schůzku. Moderátor schůzky by měl aktivně vyzývat k účasti všechny, včetně těch na dálku nebo méně průbojných členů týmu, a zajistit, aby měl každý prostor se vyjádřit.
Zavedení strukturovaného a bezpečného procesu pro dávání a přijímání konstruktivní zpětné vazby, ať už formální nebo neformální, je pro budování důvěry zásadní – učte týmy, jak dávat feedback zaměřený na chování a dopad, nikoliv na osobu. Využít lze například konkrétní rámce pro feedback, jako je model SBI (Situation, Behavior, Impact), který pomáhá strukturovat zpětnou vazbu tak, aby byla konkrétní a méně osobní, čímž se zvyšuje pocit bezpečí při jejím přijímání.
Pro posílení mezilidských vazeb, důvěry a zranitelnosti vytvářejte příležitosti pro neformální interakci – virtuální kávové pauzy, sdílení osobních úspěchů (i mimo práci) nebo nepracovní chatovací kanály věnované koníčkům mohou pomoci nahradit chybějící interakci u kávovaru a umožnit lidem poznat se i na jiné úrovni než jen pracovní. Podporujte sdílení chyb jako přirozené součásti procesu učení a inovace, nikoliv jako důvod k odsuzování nebo penalizaci. Manažerské 1:1 rozhovory by měly být pravidelné a zahrnovat otázky týkající se pohody, pocitu bezpečí a případných překážek v práci, nikoliv pouze seznam úkolů.
Inkluze
Zajištění skutečné inkluze v hybridních týmech vyžaduje vědomé a promyšlené úsilí, aby se předešlo vytvoření dvourychlostní kultury. Při hybridních schůzkách zvažte, zda se všichni účastníci, včetně těch fyzicky přítomných v kanceláři, nepřipojí individuálně ze svých zařízení se zapnutým videem, aby se smazaly rozdíly mezi těmi co jsou přítomni v zasedačce a těmi, co pracují z domova.
Aktivně podporujte rozmanitost názorů, zkušeností a přístupů a zajistěte, aby se každý cítil oceněn a měl stejné příležitosti přispět a být slyšen. Virtuální teambuildingové aktivity, které jsou inkluzivní a zábavné pro všechny bez ohledu na lokaci, mohou posílit pocit sounáležitosti a neformální vazby.
V případě konfliktů je důležité mít jasné a transparentní postupy pro jejich řešení, které zohledňují specifika virtuální komunikace (např. preferovat video hovory pro citlivé diskuse, dokumentovat klíčové body) a v případě potřeby zapojit nestranného mediátora, kterým může být i vyškolený HR profesionál.
Péče o well-being zaměstnanců je nedílnou součástí psychologického bezpečí; vyčerpaný a přetížený zaměstnanec se nebude cítit bezpečně mluvit otevřeně. HR může nabízet workshopy na zvládání stresu, podporovat nastavení zdravých pracovních návyků (např. dodržování přestávek, vyhýbání se neustálé online přítomnosti mimo pracovní dobu), poskytovat přístup k externímu psychologickému poradenství nebo podporovat iniciativy jako "meeting-free days" či "focus hours".
Pro efektivní budování a udržení psychologického bezpečí je nezbytné jeho stav pravidelně měřit a monitorovat. Využijte anonymní průzkumy s cílenými otázkami týkajícími se pocitu bezpečí při sdílení nápadů, kladení otázek nebo přiznávání chyb.
Budování psychologického bezpečí v dálkových a hybridních týmech je kontinuální proces, který vyžaduje neustálou pozornost, adaptaci a práci s firemní kulturou na všech úrovních. Pro HR profesionály je to však klíčová strategická investice do budoucnosti práce – do angažovanějších, inovativnějších, odolnějších a v konečném důsledku i úspěšnějších týmů.
Článek původně vznikl pro platformu HeRe for HR.
Shrnutí článku
V dnešních týmech, které fungují na dálku nebo hybridně, je psychologické bezpečí klíčové pro otevřenou komunikaci, sdílení nápadů a přiznávání chyb bez obav z negativních důsledků. Absence neformálních interakcí a omezená neverbální komunikace představují výzvy.
- HR má zásadní roli při definování a podpoře firemní kultury, která psychologické bezpečí aktivně podporuje.
- Je důležité investovat do rozvoje manažerů pro efektivní vedení rozptýlených týmů a nastavit jasná komunikační pravidla.
- Pravidelné měření pocitu bezpečí a podpora well-beingu zaměstnanců jsou nezbytné pro udržení angažovaných a inovativních týmů.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
