87 procent zaměstnavatelů věří, že se o zaměstnance dostatečně starají. Jen 52 procent zaměstnanců to tak ale vnímá. Ten pětatřicetibodový rozdíl nejsou jen čísla. Jsou to konkrétní lidé, kteří si benefity nenárokují, nevyužívají, nebo ani nevědí, že existují.
Je lákavé hledat problém v nabídce. Přidat benefit, rozšířit cafeterii, navýšit příspěvek. Jenže data ukazují jinam. MetLife ve své 23. výroční studii z roku 2025 zjistil, že 38 procent zaměstnanců má potíže rozumět komunikaci svého zaměstnavatele ohledně benefitů. A podle dřívějšího výzkumu MetLife (2023) šedesát procent těch, kteří litují svých benefitových voleb, jako důvod uvádí chybějící informace a nedostatečné porozumění tomu, co bylo k dispozici.
Problém není v tom, co nabízíte. Problém je v tom, jak to nabízíte, nebo přesněji, zda to nabízíte způsobem, kterému lidé rozumějí a který je přiměje jednat.
Proč benefity zůstávají nevyužité
Nízká míra využívání benefitů má zpravidla tři příčiny, které se vzájemně posilují.
Zaměstnanci neví, co mají k dispozici. Podle SHRM (2024) jsou dvě třetiny zaměstnanců buď zcela neinformované, nebo jen zčásti obeznámeny s nabídkou benefitů zaměřených na duševní zdraví svého zaměstnavatele. Přitom wellbeing programy jsou v portfoliu naprosté většiny větších firem standardem. Benefity jsou tedy k dispozici, ale zaměstnanci o nich nemají ponětí. Informace existují v intranetu, v onboarding dokumentaci nebo v nějakém PDF, které nikdo neotevřel. Ale dostupná informace není totéž co pochopená informace.
Zaměstnanci nerozumějí hodnotě benefitů. Řeknete zaměstnanci, že má benefit na „sick days plus". Nebo že mu firma přispívá do flexibilního konta. Ale co to v praxi znamená? Jak se to použije, kdy, na co přesně? Generická komunikace benefitů zpravidla odpovídá na otázku „co" a vynechává odpovědi na „jak" a „proč by mě to mělo zajímat právě teď". Výsledkem je, že zaměstnanec benefit zaregistruje, ale neporozumí mu natolik, aby ho aktivoval.
Benefitový program neodpovídá životu zaměstnance. Toto je asi nejpodceňovanější příčina. Firemní benefity bývají navrženy jako průměr pro průměrného zaměstnance. Ale průměrný zaměstnanec neexistuje. Čtyřiadvacetiletý junior bez dětí a šestapadesátiletý senior se dvěma dospívajícími dětmi a stárnoucím rodičem v péči mají radikálně odlišné potřeby. Pokud nabídka odpovídá jednomu z nich lépe, druhý prostě benefity nevyužívá, protože pro něj relevantní nejsou.
Co říkají data o dopadu
Nízká míra využívání benefitů není estetický problém. Je to přímá ztráta investice a nepřímá ztráta angažovanosti a retence.
MetLife (23. výroční studie, 2025, U.S.) měřil vztah mezi porozuměním benefitům a pracovním chováním: zaměstnanci, kteří svým benefitům rozumějí a jsou s nimi spokojeni, jsou 1,4krát pravděpodobněji angažovaní a 1,2krát pravděpodobněji produktivní. Dřívější výzkum MetLife (2023) ukázal, že polovina zaměstnanců by se cítila více oceňovaná svým zaměstnavatelem, kdyby se zlepšila komunikace o benefitech.
Gallup (2024) zjistil, že 42 procent dobrovolných odchodů bylo předejitelných. Z těchto předejitelných případů třicet procent uvedlo jako důvod nedostatečnou kompenzaci a benefity. To znamená, že zhruba každý osmý dobrovolný odchod by šlo zastavit lepšími benefity a odměňováním. Benefity jsou tedy přímou součástí retPersonalizace jako odpověď, ale ne jako zkratka
Personalizace benefitů je v roce 2026 trendem číslo jedna. Tři čtvrtiny zaměstnanců vyjadřují zájem o personalizovanou podporu při výběru benefitů (MetLife, 2025). Flexibilní programy, které zaměstnanci umožní vybrat si z nabídky podle vlastních potřeb, jsou přímou odpovědí na problém neodpovídajícího portfolia.
Ale personalizace sama o sobě nestačí, pokud komunikace zůstane generická. Cafeteria systém s pěti sty body, které lze uplatnit kdekoli z katalogu sto padesáti položek, je skvělá benefitová architektura. A přesto může skončit tak, že zaměstnanec klikne na první tři položky, které zná, a zbytek bodů vyprší nevyužit.
Personalizace komunikace je přinejmenším stejně důležitá jako personalizace nabídky. To znamená: přizpůsobit obsah komunikace životní situaci zaměstnance, zvolit správný kanál a správný čas, a komunikovat přínos konkrétně, nikoli obecně.
Pět věcí, které fungují lépe než nový benefit
Než přidáte další položku do portfolia, zkontrolujte, zda jste nepromarnili potenciál toho, co už máte:
- Audit využití, ne jen nabídky. Podívejte se na data, které benefity zaměstnanci reálně čerpají a které ne. Rozdíl mezi tím, co nabízíte, a tím, co lidé používají, vám přesně ukáže, kde je problém. Nízká míra využívání konkrétního benefitu může signalizovat buď nevhodnost pro cílovou skupinu, nebo čistě komunikační selhání.
- Segmentovaná komunikace. Nekomunikujte všechny benefity všem stejně. Rodičům s malými dětmi řekněte o tom, co je relevantní pro rodiče s malými dětmi. Zaměstnancům blížícím se padesátce řekněte o benefitech, které jsou relevantní pro jejich životní fázi. Segmentace nemusí být sofistikovaná. Stačí, aby byla záměrná.
- Benefitový moment, ne benefitový katalog. Místo toho, abyste zaměstnancům jednou ročně při onboardingu nebo v benefitovém mailu ukázali celý katalog, komunikujte správný benefit ve správný moment. Nový rodič dostal rodičovský příspěvek? Ideální čas připomenout benefit na dětský příměstský tábor. Zaměstnanec nastoupil po dlouhé nemoci? Čas komunikovat EAP nebo wellbeing benefit. Timing zvyšuje relevanci, relevance zvyšuje akci.
- Pulzní feedback, ne roční průzkum. Jeden benefitový průzkum ročně vám řekne, jak zaměstnanci hodnotili benefity před třemi měsíci, až vám výsledky doputují. Krátký, pravidelný pulzní průzkum zjistí, co funguje a co ne, v čase, kdy to ještě lze upravit. Pět otázek, čtvrtletně, s jasnou akcí na výsledky.
- Manažeři jako multiplikátoři. Zaměstnanci se o benefitech nejčastěji dozvídají od svého přímého manažera. A manažeři zpravidla benefity komunikují nedostatečně, protože sami nejsou proškoleni nebo motivováni. Přidejte do manažerského toolkitu jasnou, jednoduchou benefitovou komunikaci: co konkrétně mohou říct zaměstnancům a kdy. Udělejte z manažerů distribuční kanál, ne překážku.ence, nikoli jen hygienickým faktorem.
Jak měřit ROI benefitového programu
Mnoho HR oddělení nedokáže odpovědět na otázku, co jim benefitový program přináší, protože nikdy neměřilo nic jiného než náklady. Pár jednoduchých metrik změní obraz:
Míra využití benefitů podle kategorie a segmentu zaměstnanců. Korelace míry využití s mírou spokojenosti, angažovanosti a fluktuace. Náklady na benefit versus průměrné náklady na nahrazení zaměstnance (typicky 50 až 200 procent ročního platu podle Gallup). Změna v employee Net Promoter Score po zlepšení benefitové komunikace.
Tato čísla nejen ospravedlní investici do benefitů. Ospravedlní investici do zlepšení komunikace o benefitech, což je krok s potenciálně vyšším ROI než pořízení dalšího benefitu.
Benefity jsou přííslib, komunikace je jeho plnění
Benefitový program je příslib péče, který firma dává zaměstnancům. Ale příslib, o kterém lidé nevědí nebo mu nerozumějí, jako by nebyl dán. A příslib, který neodpovídá potřebám konkrétního člověka, jako by nebyl míněn vážně.
Nejhorší výsledek, ke kterému investice do benefitů může vést, není ten, že zaměstnanci benefity nevyužijí. Nejhorší výsledek je, že firma vydá peníze, zaměstnanec benefit nevyužije, nikdo si toho nevšimne, a zaměstnanec stejně odejde, protože měl pocit, že o něj nikdo nestojí.
Péče, která se nekomunikuje, se nepočítá.
Zdroje: Zdroje: MetLife, 23rd Annual U.S. Employee Benefit Trends Study, 2025 (38 % komunikace, 1,4× engagement, 75 % personalizace); MetLife, 21st Annual Study Wave 2, 2023 (60 % regret, 50 % oceňování); SHRM, 2025 Employee Benefits Survey (wellness programy 53 % → 39 %); SHRM, Employee Mental Health in 2024 Research (67 % povědomí); Gallup, 42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored, 2024; Gallup, This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion (náklady na nahrazení)
Shrnutí článku
Třetina zaměstnanců nevyužívá firemní benefity, přestože firmy investují statisíce ročně. Data ukazují, že problém není v nabídce, ale v komunikaci. Zaměstnanci buď neví, co mají k dispozici, nerozumějí hodnotě benefitů, nebo je nabídka neodpovídá jejich životní situaci. Článek přináší pět konkrétních kroků, jak zvýšit využití benefitů bez navýšení rozpočtu, a ukazuje, jak měřit skutečný ROI benefitového programu.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
