40 % top manažerů říká, že do roka odejde kvůli stresu. Manažeři jsou přitom ti, od kterých očekáváme, že podpoří celý tým. Druhý den to zmíní na poradě, podpoří kolegyni, která si bere den volna. A sám? Sám je na hraně vyhoření. Jen o tom nemluví. Protože kdo by měl čas řešit vyhoření manažera, když je třeba řešit vyhoření všech ostatních.
Data z globálního výzkumu UKG Workforce Institute, který zahrnul 3 400 respondentů v deseti zemích, odhalují znepokojivý paradox. Manažeři jsou pod větším stresem než jejich týmy i než top vedení firmy. Celých 42 % středního managementu se cítí pod tlakem, ve srovnání s 40 % řadových zaměstnanců a 35 % vyšších manažerů. Každý čtvrtý manažer uvádí, že je často nebo vždy vyhoří.
A tady to začíná být opravdu zajímavé. 40 % členů C-suite (v americké části výzkumu) říká, že pravděpodobně do roka odejde kvůli pracovnímu stresu. Třetina z nich dokonce přiznává, že už nechce pracovat. Čím mladší lídři, tím častěji s tímto výrokem souhlasí.
Jak se stres manažerů prolíná celou firmou
Manažer ovlivňuje duševní zdraví svého týmu stejnou měrou jako partner či partnerka (69 %) a více než lékař (51 %) nebo terapeut (41 %). To zjistil tentýž výzkum UKG. Gallup opakovaně potvrzuje, že přímý nadřízený zodpovídá za 70 % variance v engagementu týmu. To znamená, že rozdíl mezi vaším nejvýkonnějším a nejhorším týmem z velké části vysvětluje jediný faktor: kdo ho vede.
Jenže člověk, který je sám vyčerpaný, těžko dokáže být oporou pro ostatní. A tady začíná řetězová reakce, která je měřitelná a předvídatelná. Vyčerpaný manažer přestává dávat zpětnou vazbu, protože na ni nemá kapacitu. Začíná řídit přes kontrolu místo přes důvěru, protože kontrola je energeticky levnější než důvěra. Reaguje podrážděně na věci, které by jinak vyřešil v klidu. Tým to cítí okamžitě. Klíčoví lidé začnou uvažovat o odchodu. A manažer, který zůstává s menším a méně zkušeným týmem, je pod ještě větším tlakem.
Průzkum agentury Monster z roku 2024 ukázal, že 62 % zaměstnanců s horším duševním zdravím viní toxickou firemní kulturu a 54 % špatné řízení. Překvapivě ale je, že jen 38 % HR profesionálů věří, že jejich linioví manažeři jsou adekvátně vybaveni pro citlivé konverzace o duševním zdraví (CIPD). Jinými slovy: víme, že manažeři jsou klíčoví. Víme, že nejsou připraveni. A přesto po nich chceme, aby drželi všechno pohromadě.
Výzkum Mind Share Partners z roku 2025 potvrzuje, že zaměstnanci ve firmách, které aktivně podporují duševní zdraví, mají dvakrát nižší pravděpodobnost vyhoření nebo deprese. Ale tahle podpora musí být autentická. A autentická může být jen tehdy, když ten, kdo ji poskytuje, sám stojí na pevné zemi.
Český kontext: kultura, kde se o stresu nemluví
Všechna výše uvedená data pocházejí ze zahraničních výzkumů. Česká data o duševním zdraví manažerů prakticky neexistují, což je samo o sobě výpověď. V zemi, kde se podle průzkumu organizace Nevypusť duši o duševním zdraví v práci běžně baví pouhých 7 % zaměstnanců a s nadřízeným toto téma probírá jen každý desátý, je reálné předpokládat, že situace manažerů je přinejmenším srovnatelná se zahraničními čísly.
K tomu přidejte specifika českého pracovního prostředí. Sick days nejsou zákonným nárokem, ale benefitem. Mental health days jsou v českých firmách stále raritou. A firemní kultura v mnoha organizacích pořád stojí na předpokladu, že manažer je ten, kdo to zvládá za všech okolností. Přiznat únavu znamená přiznat slabost, a to je v českém manažerském prostředí pořád do značné míry tabu.
Výsledek? Manažeři, kteří jsou součástí problému, aniž by to kdokoli zaregistroval. Ne proto, že by nechtěli pomoc. Ale proto, že v systému, který jim pomoc nenabízí, se naučili fungovat bez ní.
Co s tím: tři úrovně podpory, které fungují
Dejte manažerům vlastní záchrannou síť
Než začnete školit manažery v podpoře duševního zdraví týmů, zeptejte se: kdo podporuje je? Prakticky to může znamenat peer skupiny pro manažery na stejné úrovni, kde se mohou sdílet bez obav, že to bude vnímáno jako slabost. Přístup ke koučinku, ne jen k psychologovi v krizi. A hlavně jasný signál z vedení firmy, že přiznat únavu není slabost.
Když 80 % zaměstnanců říká, že by raději mělo dobré duševní zdraví než vysoký plat, platí to i pro manažery. 70 % manažerů by přijalo nižší plat za práci, která lépe podporuje jejich psychickou pohodu. Tohle jsou data, která by měla přimět každého HR ředitele k přemýšlení o retenci manažerů jako o samostatné strategické prioritě.
Školte, ale správně
Meta-analýza týmu Gayed et al. z University of New South Wales (publikována v Occupational and Environmental Medicine) analyzovala deset kontrolovaných studií a zjistila, že školení manažerů v oblasti duševního zdraví prokazatelně zlepšuje jejich znalosti, destigmatizuje postoje a mění reálné chování v podpoře zaměstnanců. Randomizovaná studie u australských hasičů (Milligan-Saville et al., publikována v Lancet Psychiatry) prokázala, že čtyřhodinový trénink vedl k signifikantnímu snížení absencí. Editoriál časopisu The Lancet označil návratnost investice této intervence jako pozitivní.
Klíčové je ale jedno zjištění, které se často přehlíží: samotné školení nestačí, pokud nedojde ke změně pracovních podmínek. Britský NICE ve svých guidelines explicitně uvádí, že školení manažerů nebude mít dopad na zaměstnance, pokud souběžně nedošlo ke změně špatně nastavených pracovních podmínek, kultury pracoviště nebo pracovní nejistoty. Školení musí jít ruku v ruce s reálným mandátem ke změně.
Přestaňte přetěžovat střední management
Tohle je strukturální problém, který žádné školení nevyřeší. Střední management je v mnoha firmách sendvič: očekávání shora, potřeby zdola, administrativa ze všech stran. Zeptejte se upřímně: kolik schůzek týdně má váš typický manažer? Kolik z nich je skutečně potřebných? Kolik administrativních úkolů by šlo zautomatizovat nebo delegovat?
Někdy je nejlepší wellbeing intervence pro manažery prostá: ubrat jim práci. Revize procesů, eliminace zbytečných meetingů, jasné priority místo nekončícího seznamu urgencí. To není módní HR trend. Je to přežití.
Co může HR udělat už tento měsíc
Začněte cíleným pulse survey pro manažerskou populaci. Ne obecný engagement průzkum, ale specifický: Jak se cítíte? Máte prostor pro vlastní regeneraci? Víte, na koho se obrátit, když to nezvládáte? Máte pocit, že firma se stará i o vás? Výsledky vás pravděpodobně překvapí. A pokud ne, máte problém ještě větší, protože to znamená, že o něm už víte a nic s ním neděláte.
Druhý krok: podívejte se na kalendáře svých manažerů. Doslova. Kolik procent jejich pracovního času tvoří porady? Kolik mají prostoru na reálnou práci s lidmi, na přemýšlení, na vlastní rozvoj? Pokud porady zabírají většinu kalendáře, je to signál, že systém pracuje proti lidem, které potřebujete nejvíc.
Třetí krok, který nic nestojí: mluvte s manažery jinak. Ne jen o cílech, výsledcích a KPI. Zeptejte se jich, jak se mají. Skutečně. A hlavně před tím vytvořte prostředí, kde mohou odpovědět upřímně.
A čtvrtý krok, který je konkrétnější než předchozí tři: zaveďte měsíční „manažerský reset". Jeden den v měsíci, kdy manažer nemá žádné porady, žádný reporting, žádné zpětné vazby. Den, který může využít na strategické přemýšlení, na vlastní rozvoj, nebo prostě na to, aby si srovnal myšlenky. Nejde přitom o tradiční sabatikl. Je to pravidelný signál firmy, že manažerům přiznává právo na prostor. Firmu to stojí jeden den v měsíci. To, co to ušetří na fluktuaci, absencích a ztracené produktivitě vyhořelých manažerů, je několikanásobně víc.
A pokud chcete jít dál: zaveďte peer-coaching pro manažery na stejné úrovni. Žádné formalizované školení, ale pravidelné setkání dvou až tří manažerů, kteří si navzájem sdílejí, co řeší, a fungují si jako sounding board. Bez HR u stolu, bez zápisů, bez KPI. Jen bezpečný prostor pro lidi, kteří jiný bezpečný prostor nemají.
Začněte u těch, kteří drží ostatní
Wellbeing program, který začíná u řadových zaměstnanců a ignoruje manažery, je jako opravovat fasádu domu, kterému praskají základy. Manažeři jsou přenosový mechanismus firemní kultury. Když jsou v pohodě, šíří pohodu. Když jsou vyčerpaní, šíří vyčerpání.
Nežádáme po manažerech, aby se stali psychology. Žádáme, aby se o ně někdo postaral stejně, jako se oni starají o své týmy. To je základní provozní hygiena každé firmy, která to myslí vážně. A začíná to jedním jediným krokem: zeptejte se svých manažerů, jak se mají. A myslete to vážně.
Zdroje:
UKG Workforce Institute: Mental Health at Work: Managers and Money (2023)
https://www.ukg.com/learn/resources/white-paper/mental-health-work-managers-and-money
Gayed, A. et al.: Effectiveness of training workplace managers to understand and support the mental health needs of employees. Occupational and Environmental Medicine, 2018
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29563195
Milligan-Saville, J.S. et al.: Workplace mental health training for managers and its effect on sick leave in employees. Lancet Psychiatry, 2017
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/29031935
Mind Share Partners & Qualtrics: 2025 Mental Health at Work Report
https://www.mindsharepartners.org/2025-mental-health-at-work-report
Nevypusť duši: Průzkum duševního zdraví českých zaměstnanců (2023)
Monster: Workplace Mental Health Survey (2024, 2025)
https://www.fastcompany.com/91418555/80-percent-of-employees-say-their-workplace-is-toxic
CIPD: Health and Wellbeing at Work Survey (2022, 2025)
https://www.cipd.org/uk/knowledge/reports/health-well-being-work/
MHFA England: Key Workplace Mental Health Statistics for 2026
https://mhfaengland.org/mhfa-centre/blog/workplace-mental-health-statistics-2026
NICE: Manager interventions – Mental wellbeing at work (2022)
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK579702
The Lancet: Improving mental health in the workplace (Editorial, 2017)
https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140-6736(17)32807-6/fulltext
Shrnutí článku
Vyhořelý manažer je pro firmu největším rizikem, protože jeho stres se přenáší na celý tým a zásadně snižuje jeho výkon i retenci. Zatímco 40 % lídrů zvažuje odchod kvůli tlaku, střední management zůstává v kleštích mezi nároky vedení a potřebami podřízených, aniž by měl vlastní záchrannou síť. Účinný wellbeing proto musí začínat u vedoucích pracovníků skrze systémové snižování jejich operativní zátěže a destigmatizaci únavy.
- Manažer ovlivňuje duševní zdraví týmu ze 70 %, což z něj činí kritický uzel firemní kultury, který při vyčerpání nevědomky přepíná z důvěry na neefektivní kontrolu.
- Školení o duševním zdraví selhávají, pokud nejsou doprovázena reálnou redukcí agendy, revizí přeplněných kalendářů a omezením zbytečné administrativy.
- Klíčem k udržení lídrů je zavedení peer-skupin pro sdílení zkušeností a vyhrazení pravidelného času na strategické přemýšlení bez operativních porad.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
