Scéna, která je vám asi povědomá. Šikovná analytička v marketingovém týmu po dvou letech přijde za manažerem s tím, že by ji bavilo zkusit roli v produktovém týmu. Manažer si její odchod nemůže dovolit. Jsou v polovině roku, sleduje cíle, a tak jí slušně řekne, že teď není dobrý čas a vrátí se k tomu začátkem roku. Za půl roku se ozve ona, ale tentokrát se zprávou, že si našla pozici v jiné firmě, na produktu, o které snila. Manažer zachoval svůj headcount, marketingový tým neztratil člověka uprostřed roku, a HR jen v exit rozhovoru zaznamenalo další položku do statistiky fluktuace.
Ironií celé situace je, že nikdo z toho nevyšel jako vítěz. Firma přišla o dvouleté znalosti, jeden tým musel hledat externí náhradu, druhý tým ji nezískal, a samotná analytička musela znovu od začátku stavět síť kontaktů. Příčinou je nefunkční vnitřní trh ve vlastní firmě. A přesně tady leží nejvýraznější nezužitkovaná retenční páka, kterou HR má k dispozici.
Čísla, která říkají, kde retence skutečně začíná
Průměrná fluktuace v České republice se podle ManpowerGroup a dalších zdrojů dlouhodobě pohybuje mezi 14 až 16 procenty ročně. Zdravá fluktuace je přitom 5 až 7 procent, takže každé osmé až desáté pracovní místo se obměňuje zbytečně. Náklady na nábor a zaškolení jednoho člověka se podle Grafton Recruitment pohybují ve vyšších desítkách tisíc korun, a když se k tomu připočte mzda za první čtyři měsíce, kdy se nováček zaškoluje a ještě neodvádí plný výkon, dostáváme se na částku přes 300 000 Kč na jednoho nahrazeného. SHRM tradičně uvádí, že náhrada zaměstnance stojí firmu 6 až 9 měsíčních platů, což pro českou průměrnou mzdu 48 295 Kč (ČSÚ, 3. čtvrtletí 2025) znamená zhruba 290 000 až 435 000 Kč na jeden odchod.
Bersin Internal Hiring Factbook z roku 2023, který pracoval s téměř 600 000 náborovými datovými body pěti let globálních dat, ukazuje, kde retence reálně začíná. Zaměstnanci, kteří dostali povýšení, mají 79 procent vyšší pravděpodobnost dlouhodobého setrvní ve firmě. Lateral movers, tedy lidé, kteří přešli na jinou pozici na stejné úrovni, vykazují podobně silnou retenci. Vlastní analýza pohybu členů na LinkedIn (publikovaná v newsletteru The Work Shift) jde stejným směrem: pravděpodobnost, že interně přecházející zaměstnanec bude ve firmě po třech letech, je 64 procent, oprotí 45 procentům u těch, kteří se nepohnuli.
LinkedIn Workplace Learning Reports opakovaně přidávají datový bod, který by si HR mělo nalepit na monitor: 94 procent zaměstnanců říká, že by ve firmě zůstalo déle, kdyby tam vidělo investici do vlastního kariérního rozvoje.
A přesto poslední výzkum Bersin Company ukázal, že podíl interně obsazovaných pozic v posledních letech klesl ze 40 procent (vrchol v roce 2020) na 24 procent. Firmy hledají venku, místo aby hledaly uvnitř, a platí za to třikrát: vyššími náklady na nábor, delším time-to-productivity a vyšší fluktuací.
Talent hoarding: Proč to nefunguje, i když všichni vědí, že by mělo
Pokud je interní mobilita tak silný retenční nástroj, proč ji většina firem nepoužívá? Odpověď přinesla v roce 2024 ekonomka Ingrid Haegele z Ludwig-Maximilians University v Mnichově v paperu Talent Hoarding in Organizations. Pracovala s personálními záznamy a daty z dotazníkového šetření z velké německé výrobní firmy s více než 200 000 zaměstnanci. Závěry jsou nepříjemně jasné.i čtvrtiny manažerů přiznávají, že své talentované lidi aktivně blokují v interním přechodu, a hoarding se projevuje i v jejich rozhodovacích vzorcech, nejen v tom, co o sobě říkají. Doplňující data Haegele z dalších průzkumů: globální survey i4cp (2016) ukazuje, že polovina organizací reportuje hoarding jako problém. V Německu 83 procent top kotovaných firem podle průzkumu hkp z roku 2021 označuje hoarding manažerů za zásadní třecí bod ve své organizaci.
Manažeři přitom nejsou zlí. Pracují racionálně v rámci toho, na čem jsou hodnoceni. Pokud se manažer hodotí podle výsledků týmu, ztráta výkonné členky znamená propad jeho čísel. Pokud do náhrady navíc investuje vlastní čas, energii a politický kapitál, není divu, že se postaví na odpor.
Haegele kvantifikovala dopad této taktiky velmi přesně skrz chytrý kvazi-experimentální design. Využila toho, že když manažer ve firmě ví, že brzy projde rotací na jinou pozici, ztrácí motivaci své lidi držet. V přesně těchto časových oknech počet aplikací jejich podřízených na jiné pozice ve firmě vyskočil o 123 procent. „Marginální“ uchazeči, kteří by bez rotace svého manažera přihlášku nepodali, měli přitom 49 procentní úspěšnost obsazení, výrazně nad firemním průměrem 28 procent. Talent hoarding tedy systematicky tlumí přesně ten typ aplikací, které by firmě nejvíc prospěly.
Lidé, kterým se interní přechod znemožní, navíc nezůstanou v původní roli s nadšením. Buď vnitřně rezignují, nebo si časem najdou srovnatelnou pozici venku. Manažer, který se brání ztrátě silného člena, ho stejně ztratí, jen v horší variantě: místo interního přechodu, který by firmu stál pár dní onboardingu, jde o odchod ven, který firmu stojí 6 až 9 měsíčních platů a kompletní ztrátu know-how.
OECD studie z roku 2025 přidává českou perspektivu. Kariérní mobilita v ČR s věkem prudce klesá a u lidí nad 60 let je hluboko pod průměrem OECD. Mladší generace přitom mění pozice nesrovnatelně ďastěji, takže v průměrné české firmě uvnitř koexistují dvě skupiny: ti, kteří pohyb chtějí, a ti, kteří se na něj přestali odvažovat. Obě skupiny potřebují stejnou věc: aby firma vytvořila trh, na kterém je pohyb viditelný a bezpečný.
Co s tím udělat, aniž byste přestavili firmu
Funkční interní trh nevzniká reorganizací. Vzniká tím, že HR systematicky odstraňuje tři typy překážek. Žádná z nich nestojí milion korun.
Viditelnost příležitostí. Pokud zaměstnanec neví, jaké interní role v dohledné době vznikají, nemůže o nich uvažovat. V průměrné české firmě má junior analytička přístup ke zprostředkovaným pracovním nabídkám konkurence, ale o tom, že o tři patra vedle vzniká nová role v jejím oboru, se dozví den předtím, než ji obsadí externí kandidát. Interní job board, byť jen jednoduchý sdílený dokument s aktuálními pozicemi a projektovými příležitostmi, řeší podstatnou část problému za nulovou investici. Pokročilé firmy přidávají skills marketplace platformu, která k pozicím přiřazuje dovednostní profil zaměstnance a vhodné role doporučuje automaticky.
Manažerské incentivy. Dokud manažer ztrácí body, když z týmu odejde silný člověk, bude ho držet. Některé pokročilé firmy proto explicitně oceňují manažery za to, kolik lidí „vyexportují" do jiných týmů. Talent development se měří jako součást manažerského hodnocení vedle krátkodobých výsledků. Tohle je strukturální opatření, které vyžaduje rozhovor s vrcholovým vedením, ne s HR specialistkou, ale je to jediná intervence, která řeší kořen problému a ne jen jeho symptómy.
Skills marketplace pro malé příležitosti. Plný interní přechod není jediná cesta. Krátké projektové asignace, časově ohraničené přesuny na čtvrtinu úvazku, mentoring napříč funkcemi – to vše dává lidem ochutnat jinou roli bez toho, aby museli kompletně opustit tu svoji. Manažeři tomu méně oponují, protože člověk se nepřesouvá, jen na čas pracuje jinde. A zaměstnanec si tak postupně přetváří vlastní kariérní trajektorii bez rizika velkého kroku.
Tři otázky pro vaši firmu
Pokud chcete vědět, jestli máte vnitřní trh, který funguje, položte si tři otázky.
Kolik procent našich pozic obsazujeme interně? Pokud je číslo pod 25 procenty, jste výrazně pod Bersinovou benchmarkovou úrovní 40 procent z roku 2020 a externí trh za vás dělá práci, kterou byste si měli dělat sami.
Vědí naši lidé o pozicích a projektech, které vznikají, dřív než externí kandidáti? Pokud ne, vyrábíte si frustrace a fluktuaci na míru.
Když odejde silný člověk, dokážeme říct, jestli jsme mu uvnitř firmy nabídli reálnou alternativu, nebo jsme se mu jen pokoušeli dorovnat plat? Pokud nedáte odpověď, exit data vám neříkají to nejdůležitější.
Boj o talenty se za posledních pět let proměnil z náborové soutěže v retenční. Vyhrávají ty firmy, které pochopily, že nejlepší nábor je ten, který nemusíte dělat, protože člověk, kterého byste hledali venku, už u vás pracuje. Jen ho někdo blokuje v tom, aby se posunul.
Shrnutí článku
- Tři čtvrtiny manažerů aktivně blokují přechod talentů do jiných týmů – hoarding se projevuje v rozhodovacích vzorcích, nejen v sebepopisu
- Zaměstnanci s interním přechodem zůstávají ve firmě po třech letech z 64 procent, opróti 45 procentům u těch, kteří se nepohnuli – interní mobilita je nejsilnější retenční nástroj
- Podíl interně obsazovaných pozic klesl z 40 na 24 procent – firmy platí třikrát: vyššími náklady na nábor, delším time-to-productivity a vyšší fluktuací
- Funkční interní trh nevzniká reorganizací – tří intervenční body jsou viditelnost příležitostí, správné manažerské incentivy a skills marketplace pro malé příležitosti
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
