Dobrovolná fluktuace se v Česku pohybuje mezi 13 a 16 procenty (data Randstad, 2024). Každý odchod zkušeného člověka přitom firmu stojí ekvivalent šesti až devíti jeho měsíčních platů, když započítáte nábor, zaškolení, ztrátu produktivity a přetížení kolegů (SHRM). U seniorních rolí může toto číslo vyskočit až na dvojnásobek ročního platu.
A přitom řada firem naprosto ignoruje lidi, které už má podepsané a kteří znají její interní procesy nazpaměť. Sedí doma na rodičovské a čekají.
Až do června 2025 platilo, že zaměstnanec na rodičovské u vás sice mohl pracovat na dohodu, ale nesměl formálně vykonávat stejný druh práce jako ve své pracovní smlouvě. Výsledek z praxe všichni známe. Seniorní finanční analytička najednou na papíře doplňovala data do tabulek jako „administrativní podpora", aby firma nedostala od inspektorátu pokutu.
Od 1. června 2025, kdy nabyla účinnosti flexinovela zákoníku práce, toto omezení definitivně zmizelo. Rodič na rodičovské dovolené nyní může u svého stávajícího zaměstnavatele pracovat na dohodu o provedení práce (DPP) nebo dohodu o pracovní činnosti (DPČ) a vykonávat přesně stejnou pozici, na jaké byl před odchodem. A pokud se vrátí do práce před druhými narozeninami dítěte, zákon mu garantuje návrat na původní pozici a pracoviště. Ne jen na „odpovídající místo". Na stejnou židli.
Co potřebujete vědět, než pošlete první DPČ k podpisu
Legislativa otevřela dveře, ale praktická implementace vyžaduje, aby HR rozumělo celému kontextu. Tři věci, které musíte mít jasno, než začnete:
- Za prvé, příjem z DPP nebo DPČ nijak neovlivňuje výši rodičovského příspěvku. Rodič může vydělávat libovolnou částku a příspěvek zůstává stejný. Jediná podmínka se týká péče o dítě: pokud je mladší dvou let, může navštěvovat jesle, dětskou skupinu nebo školku maximálně 120 hodin měsíčně (od roku 2025 zvýšeno z původních 92 hodin). Po druhých narozeninách žádný limit neplatí.
- Za druhé, garance návratu na původní pozici platí pouze při návratu před dosažením dvou let věku dítěte. Pokud se rodič vrátí později, zaměstnavatel musí nabídnout práci odpovídající pracovní smlouvě, ale nemusí to být totéž místo.
- Za třetí, standardní limity DPP a DPČ platí beze změny. U DPP maximálně 300 hodin ročně u jednoho zaměstnavatele, u DPČ průměrně 20 hodin týdně.
Vyměňte mikromanagement za řízení podle výsledků
Rodičovská dovolená nemusí být černá díra na firemní know-how. Ale přechod na flexibilní zapojení rodičů vyžaduje změnu myšlení liniových manažerů. Ti musí přejít od řízení odsezeného času k řízení podle čistých výsledků.
Lidé s malými dětmi pracují v jiném rytmu. Když dostanou prostor pracovat asynchronně, dokážou být velmi produktivní. McKinsey to potvrdila vlastní zkušeností: jejich „reboarding" program, pilotně spuštěný v Evropě a zaměřený na systematický návrat rodičů do práce, snížil odchody po rodičovské o 20 procent a prošlo jím přes 1 100 lidí. V roce 2023 ho Světové ekonomické fórum ocenilo jako příklad dobré praxe v oblasti diverzity a inkluze.
Zmapujte si ve firmě pozice, kde nezáleží na tom, jestli se práce udělá v úterý v deset dopoledne, nebo ve středu o půlnoci, když dítě spí. Nechtějte po těchto lidech, aby svítili zeleně na Teamsech od devíti do pěti. Chtějte dodané výstupy a splněné termíny.
Flexibilita není jen o notebooku od kurýra
Častou chybou je představa, že k zapojení rodiče stačí poslat firemní hardware a podepsat smlouvu. Flexibilita je především o nastavení očekávání v rámci celého týmu. Pokud zbytek oddělení funguje v režimu okamžitých reakcí na každý e-mail a rodič se do tohoto soukolí snaží naskočit s pětinovým úvazkem, vyhoří během prvního měsíce.
Úkolem HR je proto nejen procesně zajistit smlouvy, ale také naučit týmy oddělovat urgentní komunikaci od úkolů, které snesou odklad. Konkrétně: jasně definujte, co je „urgentní" (potřebujeme odpověď do dvou hodin) a co je „standardní" (stačí do konce pracovního dne nebo do dalšího pracovního bloku). Tahle jednoduchá dohoda zásadně mění dynamiku spolupráce a pomáhá nejen rodičům, ale celému týmu.
Benefity, které vracejí lidi do práce
Z pohledu odměňování se tu otevírá prostor pro cílenou personalizaci. Univerzální balíčky pro rodiče většinou nefungují, protože každá rodina řeší jiné překážky. Konkrétní příspěvky na hlídání dětí, garance postupného návratu nebo rozpočet na ergonomické vybavení domácí kanceláře řeší reálné bariéry, kvůli kterým se rodiče do práce nevrací.
Výzkum organizace Best Place for Working Parents mezi americkými firmami ukázal, že programy podporující návrat rodičů měly měřitelný dopad na retenci u 96 procent sledovaných firem, na výkon u 91 procent a na morálku týmu u 99 procent. To nejsou čísla z dotazníků spokojenosti. To jsou tvrdá data od zaměstnavatelů.
Když se jako firma postaráte o to, aby se vašim lidem částečný návrat vyplatil finančně i logisticky, ušetříte na personálních agenturách a dlouhých měsících podprůměrného výkonu během onboardingu nováčků.
Byznys case, který přesvědčí i CFO
Tento model částečných návratů dává HR do rukou silný argument pro vedení firmy. Podle SHRM stojí nahrazení zkušeného specialisty firmu ekvivalent šesti až devíti jeho měsíčních platů. U manažerských pozic studie Gallup ukazují náklady v rozmezí 100 až 200 procent ročního platu. Investice do benefitů a procesů usnadňujících návrat rodičů představuje zlomek těchto částek.
Začněte v jednom oddělení, kde je asynchronní práce nejpřirozenější. Třeba v marketingu, ve financích, v analytice nebo v IT. Spusťte pilotní program na tři až šest měsíců. Sledujte retenci, spokojenost vracejících se rodičů a zpětnou vazbu od týmů. Získáte tak data z vlastního prostředí, kterými snadno přesvědčíte i ty nejkonzervativnější manažery.
Firmy, které tohle pochopily, neřeší, jak zacelit díry po lidech na rodičovské. Řeší, jak ty lidi zapojit zpátky dřív, než si najdou někoho jiného.
Shrnutí článku
Od června 2025 flexinovela zákoníku práce umožňuje rodičům na rodičovské dovolené pracovat u svého zaměstnavatele na DPP nebo DPČ na stejné pozici jako před odchodem. Článek shrnuje klíčové změny a praktické kroky pro HR.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
