Můžete mít nejlíp napsané firemní hodnoty v zemi. Vaši lidé je stejně nečtou. Co čtou každý den, je nálada na pondělní poradě, způsob, jakým jejich vedoucí zareaguje na chybu, a jestli se k nim po dobře odvedené práci dostane aspoň jedno „díky“. Tomu se říká mikrokultura a rozhoduje o vaší firmě víc než cokoli na intranetu.
Většina firem přitom investuje do kultury obráceně. Sype peníze do celofiremních kampaní, hodnotových plakátů a teambuildingů, a na člověka, který kulturu reálně tvoří, tedy na běžného manažera, jako by zbývalo nejmíň pozornosti i nejmíň peněz.
Jedna firemní kultura je mýtus
Začněme tím, že představa firmy jako jednoho kulturního monolitu, který se dá řídit z centrály, neodpovídá tomu, jak to lidé prožívají. Deloitte se ve svém výzkumu ptal vedoucích pracovníků, kde se podle nich nejlíp buduje kultura. Jednasedmdesát procent z nich odpovědělo, že v jednotlivých týmech, ne na úrovni firmy jako celku. A když se Deloitte zeptal samotných zaměstnanců, třetina z nich uvedla, že pro jejich každodenní zkušenost je nejdůležitější kultura jejich nejbližšího týmu. Ne firemní hodnoty, ne to, co říká generální ředitel na výroční schůzi, ale to, jak to chodí v jejich vlastní skupince patnácti lidí.
Dává to smysl, když se nad tím zamyslíte. Průměrný zaměstnanec se s firemní kulturou jako takovou potká párkrát do roka, na nějakém setkání nebo ve výroční zprávě. Se svým týmem a vedoucím se potkává každé ráno. Kultura, kterou reálně žije, je tahle lokální, ne ta z prezentace.
Že na manažerovi záleží, není dojem, ale měřitelný fakt
Tohle není nové zjištění, jen se na něj rádo zapomíná. Gallup ve svém klasickém výzkumu State of the American Manager z roku 2015 spočítal, že manažer stojí za nejméně sedmdesáti procenty rozdílu v zapojení mezi jednotlivými týmy. Pozor na přesné znění, protože se často komolí. Neznamená to, že manažer „vyrábí“ sedmdesát procent něčí motivace. Znamená to, že když srovnáte dva týmy v téže firmě, jeden zapálený a druhý apatický, sedm desetin toho rozdílu vysvětlí právě jejich vedoucí. Jim Harter z Gallupu to dlouhodobě potvrzuje v rozpětí kolem sedmdesáti procent napříč obrovskými vzorky dat.
McKinsey ve své knize Power to the Middle dochází k témuž z jiné strany. Přes devadesát procent zaměstnanců reportuje střednímu manažerovi a ten je podle McKinsey nejdůležitějším jednotlivým faktorem jejich výkonu i spokojenosti, víc než strategie, odměňování nebo benefity. Ten člověk o patro výš.
A když to spojíme zpátky s tématem kultury, Deloitte dodává čísla, kvůli kterým by se na to mělo dívat i vedení. Firmy, které svoje týmové mikrokultury aktivně rozvíjejí, mají zhruba o 80 procent vyšší pravděpodobnost dobrých lidských výsledků a o 60 procent vyšší pravděpodobnost dobrých byznysových výsledků než firmy, které to nechávají být. Péče o to, jak fungují jednotlivé týmy, se tedy promítá do čísel, nejen do nálady.
Špatná zpráva: posíláme manažery do boje bez výbavy
Tady přichází ta nepříjemná část. Pokud je manažer tak zásadní, čekali byste, že do něj firmy investují nejvíc. Opak je pravdou. McKinsey zjistil, že manažeři tráví správou lidí, tedy tím nejdůležitějším, co dělají, méně než čtvrtinu svého času. Zbytek jim sežere byrokracie, reporting a práce, kterou by normálně dělal řadový zaměstnanec. Manažeři tak fakticky nemají prostor na to jediné, kvůli čemu na té pozici jsou.
A platí za to. Třiačtyřicet procent manažerů je podle McKinsey vyhořelých, což je nejvíc ze všech úrovní ve firmě. Vyhořelejší než lidé pod nimi i nad nimi. Gallup to potvrzuje a přidává znepokojivý trend. V jeho nejnovějším celosvětovém průzkumu kleslo zapojení manažerů z 27 na 22 procent, což je vůbec největší meziroční propad, jaký u téhle skupiny naměřil. Manažeři přitom dřív bývali více zapojení než řadoví lidé, a tenhle náskok se teď fakticky smazal. Lidé v první linii řízení hoří a táhnou s sebou dolů i své týmy.
A teď to nejabsurdnější. Gallup zjistil, že jen zhruba 44 procent manažerů na světě někdy v životě prošlo jakýmkoli manažerským tréninkem. Více než polovina lidí, kteří vedou ostatní, se to tedy učí za pochodu, metodou pokus omyl, na lidech. Firmy člověka povýší za to, že byl dobrý ve své původní práci, hodí na něj tým a očekávají, že vést se naučí sám. A pak se diví, že kultura skřípe.
Jak mikrokulturu posílit, aniž byste vyhlásili další hodnotu
Dobrá zpráva je, že se to dá řešit, a navíc levněji než většina velkých kulturních iniciativ. Stačí přesunout pozornost a peníze tam, kde kultura vzniká.
První a nejúčinnější páka je dát manažerům trénink. A nejde o žádné měkké přání. Gallup ukazuje, že vyškolení manažeři mají oproti nevyškoleným zhruba poloviční podíl aktivně nezapojených lidí v týmu, a že trénink zaměřený na koučovací dovednosti zvedá zapojení manažera i jeho týmu a snižuje fluktuaci. Naučit manažera vést rozhovor, dát zpětnou vazbu a vést člověka k růstu je investice, která se vrací v tom nejtvrdším čísle, totiž v tom, kolik lidí vám zůstane.
Druhá páka je uvolnit manažerům ruce. Pokud tráví tři čtvrtiny času reportingem a administrativou, žádný trénink nepomůže, protože nebudou mít kdy ho použít. Zkontrolujte si, co všechno po svých vedoucích chcete, a část toho jim sundejte z talíře. Každá hodina, kterou ubereme z výkazů, je hodina, kterou může věnovat lidem.
Třetí páka je zabudovat uznání do běžného rytmu týmu, ne ho odložit na výroční hodnocení. Uznání, které přijde jednou za rok formou tabulky, nemá na kulturu skoro žádný vliv. Uznání, které přijde ve čtvrtek na poradě, ano. A je zadarmo.
A čtvrtá, možná nejdůležitější, je dát manažerům svobodu utvářet vlastní mikrokulturu v rámci rozumných firemních mantinelů. McKinsey k tomu razí jednoduché heslo, že střední management se má brát jako profese, ne jako přestupní stanice na cestě výš. Manažer, který smí svůj tým vést po svém a nese za to odpovědnost, vytvoří zdravější kulturu než ten, kdo jen předává příkazy shora a vyplňuje, co se po něm chce.
Že je co dohánět, ukazuje poslední Deloitte číslo. Jen 45 procent firem se svými mikrokulturami aktivně něco dělá a jen dvanáct procent to dělá opravdu dobře. Přitom 73 procent lidí už někdy odešlo z práce kvůli špatné kultuře. Prostor je tedy obrovský a důsledky ignorování taky.
Co s tím tenhle týden
Kultura není projekt HR a nevznikne z dalšího plakátu s hodnotami. Je to součet stovky obyčejných týmových pondělků, které řídí vždycky jeden konkrétní člověk.
Začít se dá jednou otázkou. Tento týden se zeptejte svých manažerů: co ti brání věnovat se víc lidem ve tvém týmu? Vyslechněte odpovědi, vyberte jednu překážku, která se objeví nejčastěji, a do konce kvartálu ji odstraňte. Ať už je to zbytečný report, schůzka, která nemusí být, nebo nástroj, který víc zdržuje než pomáhá. Udělá to pro vaši kulturu víc než celá příští kampaň. Protože kultura se nakonec nemění na pódiu, ale o patro níž, u manažera týmu.
Shrnutí článku
Skutečná firemní kultura nevzniká na intranetu, ale v jednotlivých týmech – a utváří ji liniový manažer. Data od Gallupu, McKinsey i Deloitte ukazují, že manažer stojí za většinou rozdílu v zapojení týmů, přesto do něj firmy investují nejméně. Článek vysvětluje, proč jsou mikrokultury klíčové, a nabízí konkrétní kroky, jak je posílit.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
