Změn přibylo, ochota klesla
Ta čísla pocházejí od poradenské firmy Gartner, která tempo změn ve firmách sleduje dlouhodobě. A křivka jde jediným směrem. Reorganizace, nový systém, jiný proces, další nástroj, návrat do kanceláře, změna reportingu. Každá z nich vypadá zvlášť rozumně. Dohromady tvoří proud, který nikdy nekončí. Gartner pro ten rozdíl mezi tím, co firmy chtějí měnit, a tím, co lidé unesou, používá termín „transformation deficit", deficit transformace.
A jestli někdo doufal, že se proud mezitím zklidnil, čerstvá data ho zklamou. Z průzkumu Gartneru mezi více než 2 850 zaměstnanci z dubna 2025 vyplynulo, že 79 % lidí má ke změnám ve své firmě nízkou důvěru. Jen 32 % vedoucích pracovníků zároveň v jiném průzkumu Gartneru uvedlo, že jejich poslední velká změna dosáhla u lidí zdravého přijetí. Změn neubývá a daří se jim čím dál hůř.
A tady přichází zjištění, které by mělo HR zajímat nejvíc. Podle analýzy poskytovatele platforem pro zaměstnanecké průzkumy Perceptyx, postavené na více než dvaceti milionech odpovědí, se to, jak firma zvládá změnu, stalo nejsilnějším jednotlivým prediktorem angažovanosti zaměstnanců. Předběhlo to i pocit sounáležitosti a ocenění, tedy faktory, které žebříčku vévodily od roku 2016. A paradoxně, vnímání toho, jak firmy změnu zvládají, klesá už dva roky v řadě.
Tvrdý problém, ne měkké téma
Change fatigue zní jako něco, co patří do kategorie wellbeingu, hned vedle ovoce v kuchyňce. Čísla říkají opak.
Firmy, kterým se daří zavádět změny zdravě, vykazují podle Gartneru dvakrát vyšší meziroční růst tržeb než ty, kde zavádění změn skřípe. Tím se change fatigue stěhuje z kolonky o pohodě zaměstnanců do kolonky o růstu firmy. A to je řeč, které rozumí i finanční ředitel.
Potíž je, že firmy si change fatigue často spletou s něčím jiným. Vidí unavené lidi, klesající čísla v průzkumu spokojenosti, a diagnostikují vyhoření nebo nízkou angažovanost. Pak nasadí léčbu: webinář o resilienci, aplikaci na všímavost, workshop o zvládání stresu. Mezitím ale chystají další reorganizaci. Posílat unaveným lidem pozvánku na školení odolnosti a zároveň jim na stůl pokládat třetí změnu za čtvrtletí je jako přidávat plyn a divit se, že auto nezpomaluje. Resilience tady není to, co chybí.
Change fatigue proto patří do reportu pro vedení vedle fluktuace a produktivity. Je to provozní riziko, které se dá měřit a řídit.
České HR to zná z první ruky
Nemusíte chodit daleko pro příklad nakupené změny. Stačí se podívat na práci samotných personalistů. Jen za poslední rok a půl museli v Česku vstřebat flexibilní novelu zákoníku práce, která přišla ve dvou vlnách, jednotné měsíční hlášení zaměstnavatele, nová pravidla pro daňové osvobození benefitů a do toho se připravit na transpozici evropské směrnice o transparentnosti odměňování. Každá z těch změn dává smysl. Dohromady tvoří přesně ten proud, o kterém je celý tento článek.
Lidé, kteří mají change fatigue v organizaci řešit, ji tedy sami zažívají na vlastní kůži. Není to důvod k rezignaci, spíš naopak. Personalista, který ze změny zná zevnitř, ji v týmech pozná dřív a líp a o ní mluví s vedením věrohodněji.
Proč firmy změnu vedou špatně
Když se podíváte na konkrétní změny, které v týmech vyvolaly nejvíc odporu, většinou se opakují čtyři vzorce.
Změna jako oznámení, ne jako rozhovor. Vedení se rozhodne, připraví prezentaci a v pondělí lidem oznámí, jak to od teď bude. Logika rozhodnutí možná sedí. Jenže člověk, kterému se změna jen sdělí, ji prožívá jako něco, co se mu děje, ne jako něco, na čem se podlil. A proti tomu se přirozeně brání.
Změna na změnu bez oddechu. Ve firmě běží IT migrace, personální oddělení zavádí nový systém hodnocení, obchod mění strukturu a nikdo nemá přehled o tom, kolik toho na jeden tým zrovna dopadá. Chybí něco jako rozpočet změny.
Manažeři bez výbavy. Podle Gartneru 90 % HR lídrů nemá pocit, že jejich manažeři dokážou pomoci lidem, kteří se změnou bojují. Přitom to je právě manažer, kdo změnu týmu reálně doručuje a odpovídá na nepříjemné otázky.
Komunikace, která končí spuštěním. Změna se odkomunikuje na startu, proběhnou úvodní setkání, a pak ticho. Žádná zpětná vazba, žádná korekce, žádný prostor říct, co nefunguje.
Jak vést změnu, aby nezabíjela angažovanost
Žádný z těch vzorce není nevyhnutelný. Tady je šest kroků, kterými se dá change fatigue reálně tlumit.
Zapojte lidí dřív, než padne rozhodnutí. Gartner popisuje takzvaný open-source přístup ke změně, kdy zaměstnanci nejsou jen příjemci, ale spolutvůrci. Zapojení lidí do klíčových rozhodnutí, předání plánu implementace těm, kdo práci reálně dělají, a průběžný dialog snižují riziko change fatigue o 29 procentních bodů a ochotu lidí ve firmě zůstat zvyšují až o 19. Lidé na lince vědí o provozu věcí, které se do prezentace z porady vedení nikdy nedostanou.
Veďte rozpočet změny. Stejně jako hlídáte finanční rozpočet, mějte přehled o tom, kolik změn na jeden tým zrovna dopadá. Některé iniciativy klidně posuňte čtvrtletí. Ne všechno musí být teď a najednou. Dávkování je samo o sobě nástroj.
Vybavte manažery. Manažer je tlumočník a zesilovač změny. Potřebuje předem vědět proč, umět odpovědět na námitky a mít prostor s týmem o změně mluvit dřív, než ji odprezentuje výš. Manažer, který se o změně dozví spolu se svým týmem, ji neuřídí.
Stavte na důvěře a soudržnosti. Gartner zjistil, že zaměstnanci s vysokou mírou důvěry mají v průměru 2,6krát vyšší kapacitu absorbovat změnu než lidé s nízkou důvěrou, a lidé v soudržných týmech kapacitu 1,8krát vyšší. Důvěra a soudržnost se tu chová jako tvrdá veličina, ne jako vata do prezentace.
Držte psychologické bezpečí. Pokud manažer vytvoří prostředí, kde se smí ptát, pochybovat i nesouhlasit, může to podle Gartneru snížit change fatigue až zhruba o polovinu. Manažer, který umlčí první nepříjemnou otázku, únavu naopak roztočí..
Komunikujte obousměrně a po celou dobu. Změna je proces, ne jednorázová událost. Pravidelné check-iny, otevřené zpětnovazební smyčky, prostor přiznat, co nefunguje, a podle toho korigovat. Komunikace, která skončí úvodním setkáním, je jen oznámení.
Praktický první krok je jednoduchý. Do pravidelného pulzního průzkumu přidejte jednu nebo dvě otázky na to, jak lidé vnímají tempo a srozumitelnost změn. Získáte včasné varování dřív, než se únava projeví ve výpovědích.
Než spustíte další změnu
Angažovanost dnes nestojí na dalším benefitu ani na lepší kávě v kuchyňce. Stojí na pocitu lidí, že firma změnu zvládá, že má smysl a že na ni nejsou sami. Change fatigue se snadno splete se slabostí nebo neochotou zaměstnanců. Ve skutečnosti je to účet za způsob, jakým firma zavádí změny.
Než spustíte další iniciativu, položte si dvě otázky. Kolik změn na naše lidi právě teď dopadá? A vědí o té příští dřív, než bude hotová? Pokud na obě nemáte odpověď, nezačínejte změnou. Začněte tím, že si uděláte přehled.
Shrnutí článku
Průměrný zaměstnanec dnes čelí desetkrát více firemním změnám než před deseti lety – a ochota je podporit klesla na méně než polovinu. Článek vysvětluje, proč change fatigue není problém odolnosti lidí, ale způsobu, jakým firmy změny zavádějí, a nabízí konkrétní kroky, jak únavu ze změn měřit a řídit dřív, než se projeví ve výpovědích.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
