Na pracovním trhu se odehrává tichý, ale zásadní nesoulad. Zatímco firmy volají po talentech připravených na výzvy 21. století, nová zpráva od společnosti General Assembly ukazuje, že očekávání a realita se dramaticky míjejí. Pouze 22 % manažerů na viceprezidentské úrovni a výše považuje entry-level zaměstnance za plně připravené na práci. Téměř třetina (31 %) je dokonce označila za téměř nebo zcela nepřipravené. Alarmující stav potvrzuje pocit mnoha manažerů, kteří se potýkají se zapracováním nové generace.
Kde přesně leží problém? Zdá se, že panuje vzácná shoda. Většina lídrů, zejména ve velkých firmách (64 %), viní z nepřipravenosti nedostatek měkkých dovedností. A co je zajímavé, samotní zaměstnanci s nimi souhlasí. 42 % z nich vidí příčinu právě v chybějících soft skills. Zaměstnavatelé a zaměstnanci se ale neshodnou v tom, kdo nese odpovědnost za nápravu. Zatímco 6 z 10 manažerů věří, že zodpovědnost za trénink leží primárně na bedrech zaměstnanců, a 80 % z nich je přesvědčeno, že nabízí adekvátní školení, samotní zaměstnanci jsou skeptičtější.
Celou situaci navíc komplikuje a urychluje nástup umělé inteligence. Téměř tři čtvrtiny respondentů v průzkumu společnosti Zety uvedly, že AI v příštích pěti letech sníží počet pracovních příležitostí pro juniory. A co víc, drtivých 83 % zaměstnanců si myslí, že AI dokáže většinu základních úkolů vykonávat stejně dobře jako člověk. Daniele Grassi, CEO General Assembly, k tomu dodává varování: „Zaměstnavatelé mají povinnost investovat do školení a rozvoje příští generace. Pokud ne, budeme za pár let čelit kritickému nedostatku dovedností.“
Proč jsou soft skills v době AI novou „tvrdou“ měnou
Vstupujeme do éry, kde technické a analytické úkoly, které jsme tradičně označovali za „hard skills“, bude stále častěji a efektivněji vykonávat umělá inteligence. AI dokáže analyzovat obrovské množství dat, psát kód, vytvářet reporty a optimalizovat procesy.
Co ale nedokáže? Nedokáže projevit empatii vůči frustrovanému klientovi, nedokáže kreativně vyřešit nestandardní problém v týmu, vést náročnou vyjednávací schůzku nebo inspirovat kolegy k vyššímu výkonu. Právě zde se otevírá obrovský prostor pro ryze lidské dovednosti.
Soft skills tak přestávají být jen příjemným bonusem v životopise. Stávají se jádrem hodnoty, kterou člověk přináší na pracoviště. Kritické myšlení, emoční inteligence, komunikace, spolupráce, adaptabilita a kreativita jsou dovednosti, které stroje v dohledné době nenahradí. Problém je, že náš vzdělávací systém a často i společenské návyky mladé generace, která vyrostla v digitálním světě, tyto dovednosti systematicky nerozvíjí v kontextu profesionálního prostředí.
Firmy tak stojí před jasnou volbou: buď budou nadále lamentovat nad nepřipraveností nováčků, nebo převezmou aktivní roli a začnou si talenty s potřebnými dovednostmi samy pěstovat.
1. Od předání notebooku k lidské a kulturní integraci
Prvních 90 dní v nové práci je pro formování pracovních návyků a sociálních vazeb naprosto klíčových. Onboarding nesmí být jen sérií administrativních úkonů a technických školení. Musí se stát promyšleným procesem, jehož hlavním cílem je ponořit nováčka do firemní kultury, naučit ho nepsaným pravidlům komunikace a vybavit ho sebejistotou pro interakci s kolegy a manažery.
Jedním z konkrétních řešení může být vytvořit v rámci onboardingu intenzivní „Soft Skills Bootcamp“. Místo aby se nováčci první týdny ztráceli v záplavě informací, zaměřte se cíleně na praktické workshopy: jak psát profesionální e-maily, které mají hlavu a patu, jak se efektivně účastnit schůzek, jak srozumitelně prezentovat své nápady a především, jak konstruktivně přijímat a dávat zpětnou vazbu - dovednost, která je pro růst naprosto zásadní a kterou junioři často nemají.
Strukturovaný úvod je ideální doplnit skutečně robustním buddy programem. Nejde jen o formální přidělení kolegy. Pečlivě vybírejte „buddies“ nejen podle seniority, ale hlavně podle jejich prokázaných komunikačních dovedností a empatie. Dejte jim jasné zadání, malý rozpočet na společný oběd a definujte jejich roli jako „kulturního tlumočníka“, který nováčkovi pomůže dekódovat nepsaná pravidla a sociální dynamiku firmy, což je často mnohem cennější než technické rady.
2. Udělejte z rozvoje soft skills maraton, ne sprint
Spor o to, kdo je zodpovědný za vzdělávání, je jasným signálem, že jednorázové workshopy nestačí. Rozvoj měkkých dovedností je kontinuální proces, který musí být vetkán do samotné DNA firemní kultury. Firma musí vytvořit prostředí, kde je neustálé učení a osobní rozvoj nejen podporován, ale přímo očekáván a oceňován.
Skvělým nástrojem pro podporu této kultury je zavedení „reverzního mentoringu“. Dejte juniorům příležitost školit seniorní kolegy v oblastech, kde jsou přirozeně silní. Ať už jde o nové technologie, sociální sítě nebo digitální trendy. Tento proces nejenže efektivně předává cenné znalosti, ale také elegantně bourá generační bariéry, posiluje vzájemný respekt a přirozeně nutí obě strany ke společné komunikaci a spolupráci.
Aby se ale rozvoj soft skills nestal jen prázdným heslem, je nutné ho pevně ukotvit do procesů. Integrujte hodnocení a rozvoj těchto dovedností přímo do systému hodnocení výkonu. Místo vágních cílů jako „zlepšit komunikaci“ definujte konkrétní, pozorovatelné a měřitelné chování. Například: „V příštím čtvrtletí aktivně povedeš dvě týmové schůzky“ nebo „Připravíš a odprezentuješ výsledky svého projektu před celým oddělením.“ Tím dáváte jasně najevo, že tyto dovednosti jsou pro kariérní růst stejně důležité jako technické znalosti.
3. Přeměňte manažery v kouče a mentory
Největší vliv na rozvoj juniorního zaměstnance má jeho přímý nadřízený. Manažeři musí pochopit, že jejich role není jen přidělovat úkoly a kontrolovat jejich plnění. Zejména u nové generace se musí stát kouči, kteří trpělivě vedou, poskytují bezpečný prostor pro chyby a dávají pravidelnou a konkrétní zpětnou vazbu. Bude to zase víc práce, ale takové, která se může ve výsledku výrazně vyplatit.
Klíčovou investicí je proto cílené školení manažerů v oblasti koučovacích technik a vedení generačně smíšených týmů. Je potřeba je naučit, jak poskytovat zpětnou vazbu, která je konstruktivní a motivující, nikoliv demotivující a kritická. Manažer vybavený těmito dovednostmi dokáže odemknout potenciál i u nejistého nováčka a vytvořit v týmu atmosféru důvěry a otevřenosti.
Vedle teoretického vzdělání je zásadní samozřejmě i praxe. Vybízejte manažery tak, aby pro své juniory aktivně vytvářeli „tréninková hřiště“, tedy bezpečné příležitosti s nízkým rizikem, kde si mohou nové dovednosti vyzkoušet v praxi. Může to být vedení menší části porady, příprava prvního návrhu e-mailu pro klienta nebo prezentace výsledků internímu týmu. Cílem je systematicky budovat sebevědomí skrze praktickou zkušenost, nikoliv metodou hození do vody.
Od hry na viníky ke sdílené odpovědnosti
Hledání viníka v debatě o nepřipravenosti nové generace je slepá ulička. Svět se mění, a s ním i způsob, jakým komunikujeme, učíme se a pracujeme. Místo stížností je na čase, aby firmy převzaly spoluodpovědnost a staly se aktivními partnery ve vzdělávání a adaptaci svých nejmladších talentů.
Tím, že budete cíleně investovat do rozvoje lidských dovedností, které AI jen tak nenahradí, nejenže vyřešíte problém nepřipravenosti juniorů, ale především vybudujete odolnou, empatickou a inovativní pracovní sílu. A právě to je investice, která v nadcházející éře oddělí průměrné firmy od těch skutečně vizionářských a úspěšných.
Shrnutí článku
Mladým zaměstnancům a absolventům kriticky chybí soft skills, což je problém, který v éře umělé inteligence paradoxně nabývá na důležitosti. Zatímco AI přebírá technické úkoly, hodnota ryze lidských dovedností jako komunikace, empatie a kritické myšlení stoupá. Místo hledání viníka mezi školstvím a samotnými juniory musí firmy převzít aktivní roli a začít si talenty samy pěstovat. Řešení nespočívá v jednorázových školeních, ale v promyšlené strategii, která přemění manažery na kouče a firemní kulturu na prostředí podporující neustálý rozvoj.
- Lidský onboarding: Proměňte nástupní proces z administrativy na kulturní a sociální integraci. Vytvořte pro nováčky praktické workshopy zaměřené na komunikaci, psaní e-mailů a zpětnou vazbu.
- Rozvoj jako maraton: Začleňte rozvoj měkkých dovedností přímo do firemní kultury a systému hodnocení výkonu. Využijte nástroje jako reverzní mentoring k posílení mezigenerační spolupráce.
- Manažeři jako koučové: Školte své manažery, aby se stali mentory. Musí umět dávat konstruktivní zpětnou vazbu a vytvářet pro juniory bezpečné příležitosti k nácviku nových dovedností v praxi.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
