Plná kancelář, prázdné vztahy? Osamělost na pracovišti ukazuje na systémový problém

Tohle není popis dystopie. Tohle je realita tisíců pracovišť, a to nejen v zahraničí. Firmy po celém světě investují obrovské peníze do návratu zaměstnanců do kanceláří v přesvědčení, že fyzická přítomnost vyřeší izolaci, kterou přinesl covid a remote práce. Ale data ukazují něco překvapivého: zaměstnanci, kteří pracují výhradně z kanceláře, patří podle výzkumu Gartneru mezi nejméně kulturně propojené. A ta nejosamělejší skupina pracovníků? V Harvard Business Review zjistili, že tráví téměř polovinu pracovní doby fyzicky s kolegy.

Osamělost na pracovišti není problém lokace. Je to problém designu práce. A pokud ho chcete řešit, musíte nejdřív pochopit, s čím vlastně máte co do činění.

Osamělost neznamená být sám

Tady je potřeba udělat důležité rozlišení. Osamělost a izolace nejsou totéž. Izolace je objektivní stav. Člověk je fyzicky sám, má málo kontaktů. Osamělost je subjektivní pocit. Je to rozpor mezi kvalitou vztahů, které máme, a kvalitou vztahů, které potřebujeme. Člověk může žít sám na chatě a cítit se naprosto propojený se světem. A stejně tak může sedět v open space plném kolegů a prožívat hlubokou samotu.

Počátkem roku 2026 publikoval tým výzkumníků z Portland State University v prestižním Journal of Management rozsáhlou studii, která analyzovala 233 empirických výzkumů o osamělosti v práci. Jeden z hlavních závěrů? Osamělost na pracovišti není osobní problém zaměstnance - je to byznysový problém organizace. Práce totiž může být jak lékem na osamělost, tak jejím zdrojem. Záleží na tom, jak je navržená.

Podle Gallup State of the Global Workplace 2024 - průzkumu mezi 128 000 zaměstnanci ve více než 160 zemích - reportuje každý pátý zaměstnanec na světě, že předchozí den prožíval osamělost. U lidí mladších 35 let je to ještě výraznější - 22 procent. Paradoxně jde o generaci, o které se často říká, že chce zpátky do kanceláří kvůli sociálním kontaktům.

Čísla, která by měl znát každý CFO

Osamělost se může zdát jako měkké téma. Něco pro wellbeing programy a HR workshopy. Ale podívejte se na tvrdá data a uvidíte, že jde o byznysové riziko srovnatelné s jinými faktory, které firmy běžně sledují a řeší.

Výzkumy Cigna Group ukazují, že osamělí zaměstnanci mají dvakrát vyšší pravděpodobnost absence kvůli nemoci a pětkrát vyšší pravděpodobnost absence kvůli stresu. Celkové náklady na stress-related absentismus spojený s osamělostí odhaduje Cigna na 154 miliard dolarů ročně jen v USA. A nejde jen o absence - osamělí pracovníci mají přibližně dvakrát vyšší tendenci z firmy odejít.

Meta-analýza publikovaná v Occupational Medicine v roce 2024, která shrnula 49 studií, kvantifikovala vztah osamělosti k pracovním výsledkům. Korelace s nižší pracovní spokojeností dosáhla hodnoty r = -0,34 a s nižším výkonem r = -0,35. Obojí jsou statisticky významné a prakticky relevantní vztahy. Studie navíc zjistila silnou vazbu osamělosti na vyhoření (r = 0,39) a zhoršený vztah s manažerem (r = -0,31).

A pak je tu zdravotní rozměr. V roce 2023 vydal americký Surgeon General Advisory on Loneliness - varování, že sociální izolace a osamělost představují závažné riziko pro veřejné zdraví. Dokument cituje meta-analýzu 148 studií, podle které má nedostatek sociálního propojení dopad na předčasnou úmrtnost srovnatelný s kouřením 15 cigaret denně. Pro zaměstnavatele to znamená jediné: vyšší zdravotní náklady a dlouhodobé zatížení firemního systému péče.

Proč návrat do kanceláří problém nevyřeší

Tady přichází možná nejdůležitější zjištění pro každého, kdo právě zavádí povinné dny v kanceláři. Fyzická přítomnost a smysluplné lidské propojení jsou dvě zásadně odlišné věci.

Gartner ve svých průzkumech opakovaně zjišťuje, že on-site zaměstnanci vykazují paradoxně nejnižší míru kulturní propojenosti. Jen 17 procent lidí pracujících výhradně z kanceláře se cítí kulturně propojeno se svou organizací. Oproti 25 procentům u hybridních pracovníků. Remote zaměstnanci dokonce reportují o 10 procent vyšší míru inkluze než ti kancelářští.

Výzkumnice Constance Noonan Hadley a Sarah Wright z Harvardu studovaly 1 000 amerických znalostních pracovníků a došly k překvapivému závěru: nejosamělejší skupina trávila 47 procent své práce osobně s kolegy. Jestli člověk chodí do kanceláře pět dní v týdnu nebo dva, na jeho míru osamělosti to nemá žádný měřitelný vliv.

Data od Perceptyx na vzorku 2 800 pracovníků tento obraz potvrzují: nejméně osamělí jsou hybridní zaměstnanci. Nejosamělejší plně remote, ale hned za nimi - plně kancelářští. Pouhých 35 procent osamělých remote pracovníků si myslí, že by jim pomohlo trávit víc času v kanceláři.

To neznamená, že fyzická přítomnost nemá žádnou hodnotu. Ale je potřeba ji designovat jinak, než jak to většina firem dělá. Gartner razí koncept takzvané emoční blízkosti - ten rozdíl mezi tím, že vás někdo vidí, a tím, že se cítíte viděni. A právě emoční blízkost zvyšuje kulturní propojenost až o 27 procent. Počet dní v kanceláři sám o sobě nikoliv.

Existuje tu navíc zajímavý paradox remote práce: Gallup v roce 2025 zjistil, že plně remote pracovníci mají nejvyšší engagement ze všech skupin (31 procent), ale současně reportují nejvyšší osamělost a nejnižší životní pohodu. Člověk může být angažovaný ve své práci a zároveň se cítit lidsky odpojený. Ani jedno extrémní řešení - stoprocentní kancelář, ani stoprocentní home office - nefunguje. Klíč je záměrné budování propojení, ne vynucená lokace.

Čtyři principy proti osamělosti na pracovišti

Princip 1: Přestaňte předpokládat a začněte měřit

Většina firem osamělost vůbec neměří. Přitom stačí do pravidelných pulse surveyů přidat jednu otázku: Jak propojeni se cítíte se svým týmem? Je to otázka za nula korun s potenciálně obrovským insightem. Výzkumnice Hadley a Wright vytvořily dokonce volně dostupný nástroj Work Loneliness Scale na webu institutelifework.org, navržený přímo pro měření osamělosti na pracovišti. A data od Gallupu ukazují, že zaměstnanci, jejichž zpětná vazba je vyslyšena a reflektována, mají dvanáctkrát vyšší pravděpodobnost, že svého zaměstnavatele doporučí.

Princip 2: Manažer jako architekt vztahů

Ze všech faktorů, které osamělost na pracovišti ovlivňují, se jako nejsilnější konzistentně ukazuje role přímého nadřízeného. Meta-analýza z roku 2024 potvrzuje významnou korelaci mezi osamělostí a kvalitou vztahu s manažerem. Studie Portland State University zdůrazňuje, že podpora ze strany nadřízeného a transformační styl vedení prokazatelně snižují osamělost v týmu. A podle DDI Global Leadership Forecast mají lídři, kteří projevují autenticitu a zranitelnost, 5,3krát vyšší důvěru u svých lidí.

Report Cigna Group z roku 2024 přidává další perspektivu: zaměstnanci s vysokou vitalitou mají více než čtyřikrát vyšší pravděpodobnost, že se cítí pochopeni svým manažerem. Není to jen o tom, že manažer řídí projekty a hodnotí výkon. Je to o tom, že vytváří prostředí, ve kterém se lidé cítí viděni a slyšeni.

Princip 3: Rituály, ne eventy

Jednoroční teambuilding osamělost nevyřeší. Ta se buduje - a zároveň rozpouští - v drobných, opakovaných interakcích. Výzkum z Cornell University na vzorku více než 50 hasičských stanic ukázal, že týmy, které pravidelně jedí společně, dosahují prokazatelně vyšších výsledků. World Happiness Report 2025 věnoval sdíleným jídlům celou kapitolu a potvrdil, že pravidelné společné stolování koreluje s vyšší sociální podporou a nižší osamělostí.

Nejde přitom jen o obědy. Check-in na začátku porady, kde se každý na tři minuty podělí o něco nepracovního. Pravidelné cross-team projekty, které lidi propojí mimo jejich obvyklou bublinu. Sdílený kávový rituál. Hadley a Wright ve svém výzkumu zjistily, že na typu aktivity záleží méně než na její pravidelnosti a konzistenci. Osamělost neporazíte jedním velkým gestem, ale pravidelným rytmem malých propojení.

Princip 4: Benefity zaměřené na vztahy, ne jen na jednotlivce

Průzkum Deloitte z roku 2024 mezi tisícovkou zaměstnanců ukázal, že 49 procent lidí, kteří se účastnili firemního dobrovolnictví, díky němu navázali nové vztahy s kolegy. A 87 procent respondentů považuje dobrovolnické příležitosti za faktor, který ovlivňuje jejich rozhodnutí ve firmě zůstat. Firmy jako Deloitte, které systematicky investují do skupinového dobrovolnictví, vykazují o 25 procent lepší retenci zaměstnanců v horizontu pěti let.

Tady se otevírá zajímavý prostor pro přemýšlení o benefitech. Většina benefitních systémů je designovaná pro individuální spotřebu: vyberte si masáž, fitness, kulturu. Ale co kdyby benefity záměrně podporovaly sdílené zážitky? Skupinový sport, společná návštěva divadla, týmové vaření, dobrovolnictví. Ne jako povinný teambuilding, ale jako nabídka, která z benefitu dělá příležitost k propojení.

Od individuální spotřeby ke sdíleným zážitkům

Benefitní systém má potenciál být víc než nástrojem pro individuální čerpání výhod. Může fungovat jako facilitátor sdílených zážitků - platforma, která aktivně podporuje, aby lidé dělali věci společně. Ne příkaz shora, ale nabídka zdola: jděte na tu masáž s kolegou. Přihlaste se na ten kurz jako tým. Vyberte si dobrovolnickou akci, kam můžete jít spolu. Malý posun v designu benefitu může mít překvapivě velký dopad na kvalitu vztahů uvnitř firmy.

Epidemie, kterou nelze vyřešit pizzou

Osamělost na pracovišti je epidemie, kterou nevyřeší návrat do kanceláře, nový Slack kanál ani páteční pizza. Ale lze ji řešit. Designem práce, který záměrně vytváří prostor pro lidské propojení. Investicí do manažerů, kteří chápou, že jejich role zahrnuje i budování vztahů v týmu. Kulturou, která relationship building nebere jako nice-to-have, ale jako strategickou prioritu.

Studie Portland State University to říká jasně: osamělost není osobní selhání zaměstnance. Spíše jde o signál, že něco v systému nefunguje. A ten systém můžete změnit.

Kdy jste naposledy měli s někým z vašeho týmu rozhovor, který nebyl o práci?

Adam Homola

Editor in chief, Benefit pro HR

Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.