Přístup firem k duševnímu zdraví
Myslíte, že se přístup firem k duševnímu zdraví v posledních letech nějak změnil?
Asi to bude znít kontroverzně, ale krize posledních let vlastně udělaly tématu duševního zdraví velkou službu. Když přišla pandemie a všechny nás uzavřela doma, museli jsme se začít zajímat o to, jak své mentální zdraví v tak náročné situaci podpořit. Krize nám ale také ukazují, jak křehcí jsme a jak moc by většina z nás mohla těžit z pomoci profesionálů, ať už to jsou terapeuti, psychologové nebo třeba sociální pracovníci. Jejich práce se naštěstí v posledních letech začíná destigmatizovat.
Krize tedy dostaly téma duševního zdraví i do pracovního prostředí.
Firmy si díky krizím uvědomily, jak důležité je téma duševního zdraví na pracoviště přinášet. Myslím, že dnes už zaměstnavatelé prostřednictvím školení poměrně dobře zabezpečují téma přetížení, stresu a jeho zvládání. Zabývají se také tématem work-life balance, nebo, jak radši říkám já, work-life integration. Některé firmy pořádají i well-being dny, které jsou za mě určitě fajn, musí být ale doplněné i dlouhodobou a strategickou péčí o zaměstnance. A pak jde samozřejmě i o to, co dělá sám zaměstnanec.
Například?
Každý z nás se rodí s určitou psychickou výbavou. Někdo stres zkrátka zvládá lépe, někdo hůř. Naše reakce na stres jsou pak samozřejmě ovlivňovány i zásadními událostmi, které se nám v životě přihodí. Každý jednotlivec by se měl snažit, aby znal sám sebe. Měli bychom vědět, co nás stresuje, a znát i osvědčené strategie, které nám v takových situacích pomůžou – ať už je to třeba běh, malování nebo práce na zahradě. HR bohužel individuálně se stresory každého zaměstnance pracovat nemůže, je proto nutné, aby podpora duševní zdraví byla úkolem, na kterém se podílejí i sami zaměstnanci.
Vlastní psychika
Proč je tak důležité znát vlastní psychiku?
Když víme, jací jsme, co nás dokáže rozhodit, a co nás naopak uklidňuje, můžeme toto vědomí promítat do různých životních rozhodnutí. Třeba i do výběru práce. Pokud třeba vím, že mi dělají dobře výzvy a lépe pracuji pod tlakem, pak pro mě bude asi vhodnější dynamické pracovní prostředí. Někdo má zas radši svůj klid a bude mu lépe v pomalejším prostředí. Když známe sami sebe, je pravděpodobnější, že budeme v tomto ohledu dělat lepší rozhodnutí. Důležité ale je, aby byly firmy upřímné a otevřeně hovořily o tom, jaká v nich panuje kultura.
Myslíte, že nejsou?
Některé ano, některé méně. Už při pohovorech může dát zaměstnavatel najevo, jestli je vnitřní tempo firmy spíš rychlejší, nebo pomalejší, jestli zaměstnanci pracují na dynamických projektech, u kterých se často mění zadání, nebo spíš na opakujících se rutinních úkolech. Zaměstnavatelé se mnohdy bojí, že bude jejich prostředí na potenciální zaměstnance působit až moc dynamicky, nebo naopak nudně. Přitom právě otevřeností a upřímností přilákají ty jedince, kteří do jejich kultury zapadnou. Takový stav je pak ideálním základem pro to, aby firmy pracovaly na duševním zdraví svých zaměstnanců.
Jak na to?
V prvé řadě tím, že budou správně přistupovat ke smyslu a motivaci. Tento úkol jde hlavně za managementem, který by měl zaměstnancům jasně komunikovat smysl existence celé firmy i práce jednotlivců, kteří ji tvoří. Dalším krokem pak je, že dobře ošetříme práci se stresem, což připadá managementu, ale i HR a samotným zaměstnancům. Každé zaměstnání by přitom mělo obsahovat i trochu stresu. Pokud se zaměstnanec nikdy nestresuje, ani trochu, pak je otázka, jestli nemá třeba větší potenciál a neměl by být na vyšší pozici. Každý z nás má přirozeně potřebu růst, a pokud tato potřeba naplněná není, může to vést k frustraci. Nemusí se ale jednat jen o profesní růst. Může se stát, že zaměstnanec zrovna řeší překážky v jiné části svého života, a v práci tak necítí potřebu dalšího vývoje. Naopak chce být chvíli v klidu a pracovat na tom, co dobře zná. I to je v pořádku. Ideální pak je, pokud zaměstnanec svoji situaci komunikuje se svým přímým nadřízeným a případně i s HR.
„Firmy by měly přijímat, že kapacita a schopnosti zaměstnanců můžou v průběhu roku kolísat. Někdy máme energie více, jindy méně. Já mám třeba takovou zkušenost, že firmy mají tendenci ke konci roku nahánět resty. V tom případě bych ale doporučila, abychom nechali své zaměstnance v tomto období pracovat a nezatěžovali je nějakými dynamickými změnami na pracovišti.“
Stres a management
Mluvila jste o motivaci a stresu. Co dál?
Následně by se měly firmy podívat na to, jaké je celkové pracovní prostředí – jakou máme kulturu, vztahy, jak komunikujeme a pracujeme s informacemi i jak bezpečně se na pracovišti cítíme. Pokud se totiž zaměstnanci v práci necítí v bezpečí, nepodávají zdaleka tak dobré výkony. K pocitu bezpečí přispívají zdravé vztahy, jasně definovaná vize, ale i určitá forma rigidity. Tu si často asociujeme s něčím negativním, zároveň ale většina z nás potřebuje v životě nějaký pocit jistoty a struktury. Také se hodí zmínit, že dobré vztahy na pracovišti neznamenají nutně to, že budeme všichni nejlepšími přáteli. Měly by být hlavně profesionální a spolehlivé.
A vizi firmy by měl komunikovat management?
Ano, jde třeba o vývoj a hospodářské výsledky firmy i to, kam by se měla ubírat v budoucnu. Často se ale stává, že firmy zaměstnancům vizi nekomunikují dostatečně. Proto bych chtěla apelovat na HRisty, aby při interakcích s managementem tento aspekt zdůrazňovali a motivovali manažery k tomu, aby na něj nezapomínali.
„O duševním zdraví se ve firmách mluví stále častěji. Zároveň se ale doposud jen málo pracuje s tím, co s námi dělají například telefony. Všichni jsme neustále obklopení velkým množstvím informací a mnozí z nás nevědí, jak je efektivně třídit.“
Zmínila jste i práci s informacemi.
Žijeme v zahlcující době. Teď si tu sice povídáme jen my dvě, neustále ale máme po ruce telefon. Ten občas zavibruje a upozorní nás, že i během tohoto rozhovoru se dějí věci, které zdánlivě vyžadují naši pozornost. Díky telefonu a připojení k internetu máme kdykoliv po ruce jakékoliv informace, zároveň to ale znamená, že i my jsme neustále po ruce ostatním. Myslím, že telefony nás mnohdy vystavují až přílišnému množství informací. A ze strany firem to zase bývá naopak.
Zaměstnancům nedávají dost informací?
Managementu se často zaměstnance snaží až moc chránit. „Tohle jim ještě nemůžeme říct, tady musíme počkat, na tohle je moc brzo.“ Za touto opatrností může být dobrý úmysl, ale zaměstnanci pak existují v takové zvláštní mlze. Tuší, že se něco děje, ale nemají dost informací, aby situaci skutečně rozuměli. Opačným, méně častým extrémem pak je, že zaměstnavatel své lidi přehlcuje informacemi a oni netuší, co si z nich vzít. Vedení jim neříká jen o zásadních věcech, ale i o těch drobných a nestálých, které se každý den mění. Kdybych měla HR a managementu nějak poradit, řekla bych, ať se zaměřují na to, co různé změny a události znamenají pro samotné zaměstnance. Neříkejme jim pouze o tom, co se děje, ale také – a především – jaké to pro ně bude mít následky.
„Za terapeuty začínají stále častěji přicházet jedinci, kteří chtějí pomoci s třízením informací. Jsou jimi totiž tak zahlcení, že už si je sami nedokážou uspořádat. Když pak všechny své myšlenky vysypou odborníkovi, je to pro ně příležitost si alespoň na chvíli oddychnout.“
Práce s informacemi
Jak informace zaměstnancům předávat?
Možností je mnoho, od osobních setkání až po různé portály. Můžeme třeba zkusit all hands či offsite meetingy, týmové snídaně i 1-on-1 schůzky. Také se hodí založit firemní intranet či zaměstnancům každý týden či měsíc rozeslat newsletter, ve kterém najdou všechno zásadní. Zároveň bych doporučila rozlišovat mezi informacemi, které by skutečně měli znát všichni, a těmi, které jsou adekvátní jen pro vybraných pár lidí. Informacemi spadajícími do druhé kategorie bychom neměli zavalovat zbytek firmy.
Jak pak s informacemi můžou pracovat sami zaměstnanci?
I oni by se měli aktivně snažit, aby informací měli dost, ale ne příliš. Určitě doporučuji, aby si každý zaměstnanec prošel svoje maily a kalendáře. Není v nich třeba nějaký meeting, na který chodí jen z povinnosti? A nebylo by vhodné jej do budoucna – samozřejmě po konzultaci s nadřízeným – vyřadit? Nebo: nestává se, že mi do e-mailové schránky chodí zbytečná upozornění, která můžu vypnout? I samotní zaměstnanci můžou snížit riziko, že je informace převálcují.
Když informace nestačí. Jak vzniká overthinking?
Při diskusi o informacích se hodí nadhodit i téma overthinkingu. Jak jej vnímá Pavla? „Overthinking nás potkává v situacích, kdy se snažíme najít optimální řešení. S tímto problémem se setkávají především ti, kteří neumí naslouchat svému tělu a prožívání. Může jít o jedince, kteří jsou kognitivně velmi schopní, dokážou si sehnat potřebné informace, neumí ale sledovat vlastní potřeby. V jejich případě bych pak radila: Zamyslete se nikoli nad celým svým problémem, ale nad tím, jak se cítíte. Vyvolává ve vás jedna z možností, které zvažujete, strach? Smutek? Nebo naopak nadšení? Emoce a tělo můžou být mnohdy zdrojem stejně užitečných informací, jako nám dává mysl.“
Napadají vás ještě další tipy, jak dobře třídit informace?
Určitě bych každému doporučila, aby si stanovil vlastní hranice. Můžete si třeba říct, že po šesté hodině večerní vypínáte upozornění na e-mailu. Nebo si během dovolené dočasně smažte všechny pracovní aplikace. V některých firmách možná půjde o neobvyklý přístup a v tom případě se hodí o těchto krocích informovat svého nadřízeného. Mimochodem, stejně tak můžeme informovat i obráceně. Pokud například patříme mezi ty, kteří posílají pracovní maily v noci, hodí se kolegům zmínit, že sice pracujeme v neobvyklou dobu, rozhodně od nich ale nečekáme to samé.
Nemyslet tedy jen na to, jak zpracováváme informace my, ale i na to, jaké reakce čekáme od ostatních.
Určitě. Taky bych zmínila, že třízení informací není černobílé. Nemusí znamenat, že nějaké informace přijmu, a jiné zcela vytěsním. Někdy může jít i jen o to, že některé informace na čas odložím. Když si naši mysl představíme jako takovou skládku, tak je některé věci lepší prostě spálit. Jiné naopak mají svoji hodnotu, můžeme je zrecyklovat a hned použít. A pak jsou tu ty věci, které zatím k ničemu nejsou, ale jednoho dne budou. Takový ohryzek od jablka se nám může jevit jen jako odpadek, jednou z něj ale může být kompost. Některé věci prostě jen chtějí svůj čas.
Článek původně vznikl pro platformu HeRe for HR.
Shrnutí článku
Duševní zdraví zaměstnanců se stalo pro firmy zásadním tématem, zvláště po nedávných krizích. Pavla Elischerová zdůrazňuje, že místo jednorázových akcí je klíčové zavádět dlouhodobé strategie a naučit se efektivně třídit informace. Firmy by měly podporovat zaměstnance v sebepoznání a otevřeně komunikovat firemní kulturu.
- Krize pomohly destigmatizovat téma duševního zdraví v práci.
- Firmy by měly podporovat work-life integration a doplňovat well-being dny dlouhodobou péčí.
- Jedinci by měli znát své stresory a strategie zvládání, firmy nemohou řešit individuální stresory každého.
- Otevřená a upřímná komunikace firemní kultury při náboru přiláká vhodné jedince.
- Manažeři by měli jasně komunikovat smysl existence firmy a význam práce jednotlivců.
- Bezpečné pracovní prostředí se zdravými a profesionálními vztahy zlepšuje výkon.
- Efektivní práce s informacemi zahrnuje dostatečnou, ale nikoli přehlcující komunikaci ze strany vedení.
- Zaměstnanci by měli sami aktivně třídit informace, rušit nepotřebné meetingy nebo notifikace.
- Důležité je stanovit si osobní hranice pro práci a komunikovat je s nadřízenými.
Pavla Elischerová
koučka v psychoterapeutickém výcviku
Pavla má bohaté zkušenosti z oblasti psychologie i HR. Přes 10 let působila jako HRistka v různě velkých firmách, dnes se mimo jiné věnuje psychoterapii, koučování, mentorování HR specialistů a vede i firemní workshopy. Užitečné tipy z oblasti profesního růstu a duševního zdraví od ní můžete získat i na jejím LinkedIn či instagramovém profilu.
