Nenechte se opít nízkou fluktuací. Tichý únik energie vás stojí víc než výpovědi

Čím déle se díváme jen na odchody, tím snadněji nám uteče to podstatné – tichý únik energie, soustředění a ochoty dávat práci něco navíc. Největší napětí vidíme v Itálii, Francii a Španělsku, kde je nespokojenost více než dvojnásobná oproti fluktuaci; v Německu navíc setrvává v práci i výrazná část nespokojených – až 40 %. Z povrchu to vypadá klidně, pod hladinou se ale hromadí proudy, které zpomalují celé týmy.

Proč by to HR mělo řešit právě teď? Protože absence je ledovec. V průměru se v Evropě promarní kolem 15 % pracovního času, tedy zhruba 37 pracovních dnů ročně, nejčastěji ze zdravotních důvodů. Fyzických i mentálních. Je to signál, který přichází dřív než výpověď na stůl. A pokud je nespokojených dvakrát víc než odcházejících, zůstává demotivace „doma“: v projektech, v komunikaci se zákazníky i v každodenních rozhodnutích. To je energie, která se nahrazuje nejhůř a stojí nejvíc.

Employee Experience

Naštěstí existuje páka, kterou máte ve svých rukou: Employee Experience. Lidé s pozitivní zkušeností z práce jsou 16× angažovanější a je 8× pravděpodobnější, že zůstanou. Tomu rozumí i CFO – menší absence, méně předělávání práce, vyšší rychlost.

A když se podíváme, co dnes lidi ve firmách skutečně drží, pořadí je jiné, než se často předpokládá: na prvním místě jistota práce (39 %), těsně za ní work–life balance (34 %), vztahy s kolegy (33 %) a flexibilita (31 %). Mzda a benefity zůstávají důležité, ale nově se posouvají „až“ ke ~28 %. V dobách nejistoty vítězí stabilita, rozumný životní rytmus a kvalitní vztahy v týmu. Peníze přicházejí až potom.

Z praktického hlediska to znamená dvě věci. Zaprvé, rok 2025 nepřeje nejvyšší nabídce, ale pocitu bezpečí a předvídatelnosti – férové rozložení práce, jasné priority a tým, na který se lze spolehnout. Zadruhé, EX není „nice to have“, ale disciplína. Firmy, které ji vedou podobně jako produkt, získají vyšší zapojení i retenci a zároveň sníží skryté náklady na absence a opravné práce. To je kombinace, která se v rozpočtu počítá.

Data a kontext

Jak ale odhalit „tiché odcházení“ dřív, než bolí? Začněte u dat a kontextu. Sestavte na úrovni týmů jednoduchý Stay Risk Index (SRI) – rozdíl mezi podílem nespokojených a nežádoucí fluktuací – a spojte ho s absencemi. Tam, kde nespokojenost výrazně převyšuje odchody a zároveň roste absence, vzniká největší únik výkonu. Paralelně rozklíčujte „důvody, proč zůstávám“ pro různé persony a životní situace.

Ptejte se explicitně a v pořadí, na kterém dnes lidem záleží nejvíc: jistota práce, work–life balance, vztahy, flexibilita. U rodičů malých dětí vyjdou jiné priority než u juniorů nebo seniorních expertů v klíčových rolích. A bylo by chybou promítat firemní pohodlné předpoklady do reality lidí bez ověření.

Absence korelujte s EX i se specifickými zátěžovými vrcholy – releasy, uzávěrky, směnné grafy. Patnáct procent je přiměřená baseline; cokoliv nad ni a bez jasného sezónního vysvětlení je červená vlajka. A v 1:1 rozhovorech se ptejte na tři jistoty: Co Vám dnes dodává pocit bezpečí? Co by Vám umožnilo udržitelné tempo? Jak posílíme oporu v týmu? Mluvte konkrétně – o rozvrhu, sdílení fronty práce, shadowingu i buddy systému. Nejde o „měkké“ konverzace. Jde o řízení rizika.

Začít pomalu se vyplatí

Když přijde na zásahy, vyplatí se myslet v mikrokrocích. Viditelně kotvěte jistotu práce – ne planými sliby, ale předvídatelností: jasnou roadmapou, transparentní frontou práce a srozumitelnými prioritami včetně toho, co se dělat nebude.

U work–life balance nahraďte dilema kancelář vs. home office týmovými rytmy: kdy potřebujeme být spolu kvůli kreativitě a koordinaci, kdy naopak chránit ticho pro deep work. Plánujte workload proti reálné kapacitě, opřete se o historii absencí a špiček.

Zpevněte vztahy v týmu drobnými, pravidelnými rituály – pairing, code review, demo day, retrospektiva – místo jednorázových show.

Odměny převeďte do jazyka jistoty a férovosti: kromě peněz i předvídatelné směny, jasná pravidla a transparentní bonusová logika. A nakonec: veďte EX jako produkt. Mějte backlog, vlastníka, SLA na odezvu (do 30 dnů po pulzu konkrétní zlepšení) a krátké iterace. Cíl je jednoduchý: roztočit pákový efekt angažovanosti a retence.

Metriky, které hrají prim (a jejich „zdravé“ intervaly)

Odhalte tiché odcházení dříve, než napáchá škody. Nepotřebujete k tomu složité systémy – stačí sledovat tyto čtyři klíčové ukazatele, které vám poskytnou jasný a okamžitý obraz o zdraví vašich týmů.

1. Stay Risk Index (SRI) – Index rizika odchodu

• Vzorec: SRI = % nespokojených zaměstnanců (z průzkumu) − % nežádoucí fluktuace (za stejné období)
• Co to znamená: Tento jednoduchý výpočet ukazuje napětí mezi tím, jak se lidé cítí, a tím, co dělají. Pokud je hodně lidí nespokojených (např. z průzkumu), ale skoro nikdo nedává výpověď, je to varovný signál. Znamená to, že lidé sice zůstávají, ale pravděpodobně jen „docházejí do práce“, aniž by přinášeli energii a nápady. Této situaci se říká „tiché odcházení“ (quiet quitting).
• Jak to číst:
• Zelená (< +5 p. b.): Rozdíl mezi nespokojenými a odcházejícími je menší než 5 procentních bodů. Situace je stabilní.
• Žlutá (+5 až +10 p. b.): Nespokojenost je znatelně vyšší než počet odchodů. Zbystřete, v týmech se hromadí skrytá frustrace.
• Červená (> +10 p. b.): Nespokojených je o více než 10 procentních bodů více než těch, co odešli. Tady už problém hoří. Lidé jsou mentálně pryč, i když fyzicky sedí u stolu.

2. Absence Rate (AR) – Míra absence

• Co to znamená: Jednoduše procento pracovní doby, kdy jsou zaměstnanci pryč, nejčastěji z důvodu nemoci. Je to tvrdé číslo, které často odráží měkké problémy – stres, vyhoření nebo ztrátu motivace. Průměr v Evropě se pohybuje kolem 15 %, což odpovídá zhruba 37 ztraceným pracovním dnům na osobu ročně.
• Jak to číst: Klíčové je ptát se: Roste absence v tomto týmu v čase? Objevuje se častěji po náročných projektech nebo uzávěrkách? Jak si stojíme v porovnání s firemním průměrem? Pokud číslo stoupá a nemá logické vysvětlení (jako chřipková epidemie), téměř jistě se jedná o signál přetížení.

3. Top 3 „důvody, proč zůstávám“

• Co to znamená: Místo abyste se ptali jen na to, co lidi štve, ptejte se, co je tu drží. A dělejte to odděleně pro různé skupiny (persony) – například pro rodiče malých dětí, juniory na začátku kariéry nebo klíčové experty. Každá skupina bude mít jiné priority.
• Jak to číst: V týmech, které jste pomocí SRI a míry absence označili jako rizikové, se zaměřte na posílení tří hlavních důvodů, proč lidé zůstávají. Pokud je pro ně nejdůležitější jistota, zaměřte se na transparentní komunikaci priorit a plánování. Jsou-li klíčové vztahy, posilujte týmové rituály a párovou práci. Stanovte si cíl, že během půl roku zlepšíte vnímání těchto faktorů o 5 až 10 procentních bodů.

4. EX-ROI Proxy – Zástupná metrika návratnosti investic do Employee Experience

• Co to znamená: Nemusíte složitě počítat finanční návratnost investic (ROI) do spokojenosti zaměstnanců. Místo toho si vytvořte jednoduchý ukazatel, který propojuje tři věci:

1. Skóre EX: Výsledek z krátkých, pravidelných průzkumů spokojenosti.
2. Retence: Procento lidí, kteří ve firmě zůstali.
3. Týmové NPS: Ochota lidí doporučit svůj tým jako skvělé místo pro práci.

• Jak to číst: Tento ukazatel je váš hlavní nástroj pro komunikaci s vedením. Umožní vám říct například: 'Investicí do zlepšení plánování práce (což je klíčový faktor spokojenosti) můžeme zvýšit naše EX skóre o 10 bodů. Podle dat to znamená, že se nám podaří udržet o jednoho klíčového experta navíc a zvýšit produktivitu týmu o 5 %.' Tímto způsobem převedete 'měkká' data do jazyka byznysu.

90denní plán: začněte už v příštím sprintu

Přistupujte k tomuto 90dennímu plánu jako k vývoji produktu, jehož cílem je zlepšit zkušenost zaměstnanců. Rozdělili jsme ho do tří na sebe navazujících sprintů, což je přístup, který vám umožní rychle testovat nápady, měřit jejich dopad a soustředit se pouze na ta řešení, která skutečně fungují. Každá fáze má proto jasný cíl a konkrétní kroky, abyste viděli rychlý a udržitelný pokrok.

Dny 1–30 | Fáze 1: Odhalení – Kde se ztrácí energie?

Cíl: Získat jasná data o tom, kde přesně energie uniká, a pochopit skutečné příčiny. Přestaňte hádat, začněte vědět.

• Krok 1: Sběr dat (1. týden). Spusťte krátký a cílený průzkum (tzv. pulz) zaměřený na 4 klíčové oblasti: jistotu práce, work-life balance, kvalitu vztahů v týmu a flexibilitu. Zároveň si z HR systémů stáhněte data o absencích a fluktuaci za poslední půlrok.
• Krok 2: Analýza a vizualizace (2. týden). Spojte data z průzkumu s daty o absencích. Vytvořte jednoduchou „teplotní mapu“ organizace, kde pomocí Stay Risk Indexu (SRI) barevně odlišíte týmy na zelené (v pořádku), žluté (varování) a červené (vysoké riziko tichého odcházení).
• Krok 3: Hloubkové rozhovory (3.–4. týden). Vyberte 3–5 týmů, které vám na mapě svítí červeně. V těchto týmech uspořádejte důvěrné rozhovory (1:1 nebo v malých skupinách), abyste pochopili příběhy za čísly. Ptejte se konkrétně: „Co přesně ve vás vyvolává pocit nejistoty?“, „Kdy jste se naposledy cítili přetížení a proč?“, „Co by vám nejvíc pomohlo, abyste si lépe odpočinuli?“.

Dny 31–60 | Fáze 2: Akce – Spusťte cílené mikro-intervence

Cíl: Přestat mluvit a začít jednat. V rizikových týmech zavedeme malé, ale měřitelné změny, které okamžitě adresují největší bolesti.

• Krok 1: Týmové workshopy (5.–6. týden). Zorganizujte pro každý „červený“ tým krátký workshop. Prezentujte jim data a závěry z rozhovorů. Společně s týmem vyberte 1–2 experimenty, které chtějí na další měsíc vyzkoušet. Může jít například o „středy bez schůzek“, zavedení rotačního párování na úkolech pro sdílení zátěže nebo jasné definování priorit na každý týden. Klíčové je, aby si tým řešení navrhl sám – jen tak za něj převezme skutečnou odpovědnost a experiment bude mít šanci na úspěch.
• Krok 2: Komunikace a podpora od vedení (průběžně). Management musí viditelně podpořit změny. To znamená transparentně komunikovat, co se děje a proč. Například na celofiremní schůzce může ředitel říct: „Slyšeli jsme, že je pro vás klíčová jistota. Proto jsme se rozhodli, že následující tři měsíce se budeme soustředit na projekty X a Y a projekt Z odkládáme.“
• Krok 3: Vytvoření „EX backlogu“ (7.–8. týden). Převezměte principy z agilního řízení. Vytvořte veřejně dostupný seznam (v IT světě známý jako „backlog“) všech navrhovaných zlepšení. U každé položky uveďte její stav (nápad, v řešení, hotovo). Zaveďte závazné pravidlo (SLA): na každý relevantní podnět z průzkumu musí HR a management viditelně zareagovat konkrétním krokem do 30 dnů.

Dny 61–90 | Fáze 3: Zhodnocení a růst – Rozšiřte, co funguje

Cíl: Vyhodnotit, co přineslo největší užitek, a úspěšné postupy rozšířit do dalších týmů. Zároveň dokázat vedení, že investice do lidí má jasný a měřitelný dopad.

• Krok 1: Měření dopadu (10. týden). V pilotních týmech znovu spusťte stejný pulzní průzkum jako na začátku. Porovnejte výsledky. Zlepšilo se vnímání jistoty? Klesl SRI index? Stabilizovala se absence?
• Krok 2: Retrospektivy a sdílení (11. týden). Uspořádejte s pilotními týmy krátké setkání. Co se naučili? Co z experimentů fungovalo skvěle a co méně? Vytvořte jednoduchý „playbook“ nebo sadu tipů (např. „Jak v našem týmu plánujeme kapacitu, abychom se vyhnuli přetížení“), kterými můžete inspirovat ostatní týmy.
• Krok 3: Reporting pro vedení (12. týden). Připravte pro vedení jednoduchý dashboard se čtyřmi hlavními metrikami: celkový SRI, trend absence, top 3 důvody pro setrvání a dva nejúspěšnější experimenty z posledního čtvrtletí včetně jejich dopadu. Tímto způsobem jasně prokážete hodnotu vaší práce a zajistíte si podporu pro další kroky.

Soustředěně a kvalitně

Tiché odchody nejsou jen trendy buzzword z LinkedInu, ale mohou být i velmi konkrétní účetní položka – desítky ztracených dnů, přetékající backlog a pomalejší tempo. A ve výsledku třeba až firma, která sice jede, ale spadl jí řetěz. Dobrá zpráva? Řešení nezačíná u dražších platů.

Data říkají, že největší pákou je jistota práce, rozumný životní rytmus a kvalitní vztahy; teprve potom kompenzace. HR, které začne měřit SRI, upraví mikro-procesy a povýší EX na produkt, uvidí efekt rychle. A ticho v týmu? Může být zase to správné. Soustředěné, ne rezignované.

Adam Homola

Editor in chief, Benefit pro HR

Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.