Podle zprávy společnosti Glassdoor se zmínky o vyhoření v recenzích zaměstnanců v prvním čtvrtletí roku 2025 meziročně zvýšily o 32 %. Jsou o 50 % vyšší než před pandemií a na nejvyšší úrovni od roku 2016, kdy se data začala sbírat.
Tento problém má velmi reálné a měřitelné finanční dopady. Studie publikovaná v American Journal of Preventive Medicine odhaduje, že vyhoření může firmu stát až 21 000 dolarů na zaměstnance ročně. Pro společnost s 1 000 zaměstnanci to představuje roční ztrátu přes 5 milionů dolarů.
Jak varoval hlavní ekonom Glassdooru Daniel Zhao, vyhoření je „problém, který se pomalu rozpaluje“ a může „kontaminovat zbytek zaměstnaneckého zážitku“. Důvodem je často bohužel velice dobře známá a příliš častá kultura „dělat více s méně“ – což je trend, který bude s umělou inteligencí pravděpodobně akcelerovat ještě víc.
Tradiční benefity syndromu vyhoření tak úplně nezabrání, leda ho mohou trochu přibrzdit. Nová studie publikovaná v prestižním časopise Public Administration Review ale jasně ukazuje na silnou a daty podloženou udržitelnou strategii: pomoci zaměstnancům najít a vidět smysl jejich práce.
Nestačí chtít pomáhat, musíte vidět, že pomáháte
Studie (Wright, Hassan, & Baluran, 2025) analyzovala data od více než 650 policistů – tedy pracovníků v první linii ve vysoce stresovém prostředí. Sběr dat probíhal v letech 2019 a 2021, tedy v turbulentním období pandemie a protestů za rasovou spravedlnost.
Výzkumníci se zaměřili na dva klíčové, ale odlišné koncepty:
- Motivace k veřejné službě (PSM): Vnitřní touha jedince dělat dobro pro ostatní a společnost. Je to důvod, proč si lidé často volí pomáhající profese.
- Prosociální dopad (PSI): Vnímání nebo zkušenost, že něčí práce skutečně pozitivně ovlivňuje životy ostatních.
Hlavní zjištění studie je pro HR důležitá: Samotná touha pomáhat (vysoká motivace) nestačí k ochraně před vyhořením.
Pokud zaměstnanci chtějí pomáhat, ale mají pocit, že jejich úsilí nikam nevede nebo že jejich práce nemá žádný reálný dopad, stále vyhoří. Je to právě vnímání skutečného dopadu, co slouží jako psychologický nebo emocionální nárazník proti stresu.
Jak „smysl“ bojuje proti dvěma tvářím vyhoření
Studie šla ještě hlouběji a rozlišila dva hlavní rozměry vyhoření:
- Emoční vyčerpání: Pocit, že jste emočně vyždímaní, unavení a na konci dne zcela vyčerpaní.
- Depersonalizace: Cynický postoj, odstup a otupělost vůči klientům nebo kolegům. Je to obranný mechanismus, kdy se člověk emočně odpojí.
Výsledky ukázaly, jak vnímání smyslu (PSI) působí na každou složku jinak:
- Boj proti emočnímu vyčerpání: Vztah mezi motivací (PSM) a emočním vyčerpáním byl plně zprostředkován vnímaným dopadem.
- Překlad pro HR: I vaši nejvášnivější zaměstnanci, kteří milují poslání firmy, se emočně vyčerpají, pokud neuvidí hmatatelné výsledky své práce. Spojení mezi motivací a vnímáním dopadu bylo silné, stejně jako následné snížení vyčerpání díky vnímání dopadu.
- Boj proti depersonalizaci (cynismu): Zde byl účinek ještě silnější. Lidé s vysokou motivací (PSM) byli přirozeně méně náchylní k depersonalizaci. Vnímání dopadu (PSI) tento ochranný efekt ještě výrazně posílilo.
- Překlad pro HR: Lidé, kteří věří v misi, se jen tak „neodpojí“. Ale pokud jim pomůžete vidět jejich dopad, jejich odhodlání a spojení s klientem (interním i externím) bude téměř neprůstřelné.
Jak smysluplně implementovat „smysl“
Problém je jasný. Zpráva společnosti Gallagher ukazuje, že zatímco dvě třetiny zaměstnavatelů vyjádřily obavy ze stresu a vyhoření, pouze čtvrtina poskytuje manažerům školení v oblasti duševního zdraví.
Tady je velká příležitost pro HR. Nemůžeme očekávat, že zaměstnanci najdou smysl sami. Musíme jim ho pomoci vidět. Autoři studie doporučují manažerům, aby se „opřeli o misi“.
HR lídři tak mohou své manažery vybavit následujícími nástroji:
1. Překládejte úkoly na hmatatelný dopad
Manažeři nesmí jen přidělovat práci; musí vysvětlit „proč“.
Místo „Potřebuji, abys do pátku dokončil tuto zprávu“ zkuste: „Když dokončíš tuto zprávu, tým X bude moci spustit novou funkci, která našim zákazníkům ušetří 10 hodin týdně.“ Ukažte řetězec dopadu a zkuste vždy asociovat úkol s jasným výsledkem.
2. Zesilujte hlas zákazníka (interního i externího)
Aktivně sbírejte a sdílejte pozitivní zpětnou vazbu.
Vnímání, že něčí úsilí má smysluplné účinky, spouští pozitivní pocity vlastní účinnosti a úspěchu15. Vytvořte na Slacku kanál #vítězství nebo začínejte týmové porady sdílením pozitivní zpětné vazby od klienta. Udělejte z prosociálního dopadu viditelnou metriku.
3. Odstraňujte překážky, nejen přidávejte benefity
Studie také zjistila, že podpůrné (služební) vedení vnímaná procedurální spravedlnost v organizaci výrazně snižují vyhoření.
Zaměstnanci, kteří vnímají spravedlnost, zažívají méně stresu. Úkolem HR a manažerů je tak odstraňovat byrokratické překážky, které zaměstnancům brání dosáhnout smysluplného dopadu.
4. Zdvojnásobte úsilí v krizových časech
Právě v dobách největšího stresu – při propouštění, reorganizacích nebo náročných projektech – je potvrzení smyslu nejdůležitější.
Lidé snesou vysoké nároky, pokud vědí, že jejich práce je důležitá. Manažeři musí v těchto chvílích aktivně komunikovat hodnotu a důležitost práce každého člena týmu.
Přestaňte řešit jen a pouze výkon, přidejte i „smysl“
Vyhoření je drahý a nakažlivý problém, který ohrožuje nejen naši produktivitu, ale i lidskost naší firemní kultury. Data jasně ukazují, že zatímco dny volna mohou dočasně zmírnit příznaky, neřeší příčinu.
Nejudržitelnějším lékem je smysl. Jako lídři v HR máme jedinečnou příležitost přejít od pouhého spravování benefitů k aktivnímu pěstování kultury smyslu. Vybavte své manažery nástroji, aby přestali řídit úkoly a začali vést s jasným „proč“.
Pomoci lidem vidět jejich dopad není jen milé gesto – je to zásadní obchodní strategie pro přežití v dnešní náročné době.
Zdroj: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1111/puar.70037
Shrnutí článku
Syndrom vyhoření dosahuje rekordních rozměrů a představuje pro firmy vážnou finanční hrozbu, přičemž tradiční benefity selhávají. Klíčovou a udržitelnou strategií v boji proti němu je pomoci zaměstnancům vidět smysl jejich práce.
- Motivace nestačí, klíčový je dopad: Studie na policistech potvrdila, že vysoká motivace k veřejné službě (touha pomáhat) sama o sobě před vyhořením nechrání.
- Boj proti dvěma tvářím vyhoření: Vnímání smyslu brání jak emočnímu vyčerpání (protože i motivovaní lidé se vyčerpají, pokud nevidí výsledky), tak depersonalizaci (cynismu), kde posiluje spojení s misí a klienty.
- Manažeři musí překládat "proč": Místo pouhého přidělování úkolů musí manažeři aktivně komunikovat, proč je daná práce důležitá a jaký konkrétní dopad bude mít na zákazníka nebo kolegy.
- Zesilujte hlas zákazníka: Pro vybudování vnímání dopadu je zásadní aktivně sbírat a sdílet pozitivní zpětnou vazbu (interní i externí), například na poradách nebo sdílených kanálech.
- Odstraňujte překážky, ne jen přidávejte benefity: Efektivnější než dny volna je odstraňování byrokratických překážek a zajištění spravedlivých procesů, které zaměstnancům umožňují dosáhnout smysluplných výsledků bez zbytečné frustrace.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
