Benefitní katalog ve většině firem vzniká pro jednoho zaměstnance. Je mu tak třicet pět, nemá děti ani nemocné rodiče, sportuje třikrát týdně a zajímá ho příspěvek na fitko a stravenky. Tenhle člověk je naprosto reálný. Problém je, že vedle něj sedí kolegyně, která se právě vrátila z rodičovské, kolega, který každý druhý pátek jezdí za rodiči do jiného města zařizovat kompenzační pomůcky, a paní z účtárny, která za tři roky odchází do důchodu a mnohem víc než masáže v kanceláři by ocenila jistotu, že jí firma pomůže s penzijním připojištěním.
Katalog jim všem nabízí totéž. A to je přesně ten moment, kdy se benefitní program z investice mění v položku, která na papíře vypadá bohatě a v praxi ji z poloviny nikdo nevyužije.
Stavět čtyři paralelní benefitní systémy pro čtyři skupiny lidí by neutáhlo HR ani v korporaci s vlastním oddělením pro nic jiného. Řešením je rozumět tomu, čím se životní fáze liší, a mít v katalogu dost flexibility, aby si každý mohl vzít to svoje, aniž by firma musela spravovat čtyři administrativně oddělené světy.
Čtyři fáze, čtyři různé priority
Následující skupiny jsou tendence, ne přihrádky – uvnitř každé z nich najdete lidi, kteří se do popisu netrefí vůbec. Spoléhání na nálepky je ostatně jeden z důvodů, proč personalizace benefitů podle striktních generací často naráží.
- Metaanalýza Costanzy a kolegů z roku 2012, která spojila dvacet studií a téměř dvacet tisíc respondentů, nenašla mezi generacemi prakticky významné rozdíly v pracovní spokojenosti, oddanosti firmě ani ochotě odejít.
- Americká National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine ve zprávě Are Generational Categories Meaningful Distinctions for Workforce Management? z roku 2020 uzavřela, že soustředit se na generační kategorie spíš přispívá ke stereotypům a věkové diskriminaci, než že by pomáhalo řídit lidi.
- McKinsey zjistil, že důvody, proč lidé mění práci, jsou napříč věkem velmi podobné: odměna (46 procent), kariérní rozvoj (36 procent), smysluplná práce (35 procent) a flexibilita (34 procent).
Životní fáze je proto lepší vodítko než datum narození, protože třicetiletý člověk s malým dítětem má blíž k pětačtyřicetiletému rodiči než ke svému vrstevníkovi bez závazků.
Mladý bezdětný člověk
Řeší jinou sadu problémů než zbytek katalogu. Podle průzkumu Deloitte mezi Gen Z a mileniály z května 2026 odkládá 55 procent Gen Z a 52 procent mileniálů zásadní životní rozhodnutí, jako je svatba, děti nebo vlastní podnikání, kvůli financím. U 69 procent Gen Z ovlivňuje dostupnost bydlení dokonce i to, kde a jak pracují. Tahle skupina obvykle ocení příspěvek na vzdělávání, psychickou podporu formou teleterapie nebo aplikací, a hlavně flexibilitu v tom, kdy a odkud pracuje. Penzijní připojištění jí v tuhle chvíli nic neřeší, i když jednou bude.
Rodič
Má úplně jiný zdroj stresu, a je z velké části časový, ne finanční. Podle amerického průzkumu KPMG mezi tisícovkou pracujících rodičů z února 2025 bojuje 53 procent z nich s dlouhodobým zajištěním péče o dítě a 49 procent říká, že jejich firma nenabízí žádnou možnost hlídání na místě ani jako záskok. Polovina by uvítala flexibilnější režim, třeba čtyřdenní pracovní týden. I mezi velkými zaměstnavateli přitom zůstává podpora péče o dítě spíš výjimkou: záskokové hlídání nabízí podle Mercera jen o něco víc než třetina velkých amerických firem. To je mezera, kterou většina katalogů řeší stravenkami navíc, což rodiči čas nevrátí.
Člověk pečující o blízké
Je to skupina, o které se v HR mluví nejméně, přestože je podle dat překvapivě velká. Mercerova studie Health on Demand 2023 uvádí, že celosvětově 71 procent zaměstnanců má nějakou pečovatelskou roli, u mileniálů dokonce 78 procent. Tihle lidé zažívají finanční potíže kvůli zdravotním výdajům výrazně častěji než nepečující kolegové (36 procent oproti 18 procentům) a častěji pracují, i když jim není dobře, zvlášť psychicky (53 procent oproti 47 procentům). Ocení hlavně flexibilní rozvržení směn, možnost pracovat odkud je potřeba, a přístup ke zdravotním benefitům, které pokrývají i rodiče nebo jiné závislé osoby, ne jen zaměstnance samého. Z téže studie: 54 procent pečujících zaměstnanců uvedlo, že díky benefitům je méně pravděpodobné, že odejdou, oproti 39 procentům nepečujících. Vděčnost téhle skupiny bývá mnohem větší, než kolik ji firma stojí.
Člověk před důchodem
Obvykle netouží po revoluci, ale po jistotě a postupném zpomalení. Podle průzkumu SHRM z roku 2025 by 44 procent zaměstnanců ve věku 18 až 54 let uvítalo, kdyby firmy jako podporu pro starší kolegy zavedly možnost fázovaného odchodu do důchodu, tedy postupné snižování úvazku místo skokového konce kariéry. Formální programy jsou přitom vzácné: podle staršího přehledu amerického GAO je nabízelo jen kolem pěti procent zaměstnavatelů, zatímco neformální dohodu uvádělo zhruba jedenáct procent. Tahle skupina typicky ocení silnější penzijní připojištění, možnost částečného úvazku bez ztráty postavení, a hlavně otevřený rozhovor o tom, jak kariéru zakončit, aniž to zní jako „vyklizení místa pro mladší“.
Jak na to bez čtyř paralelních systémů
Tady je dobrá zpráva. Segmentaci nemusíte stavět jako čtyři oddělené benefitní balíčky se čtyřmi schvalovacími procesy. Postačí jeden systém s dostatečnou šíří voleb a chytrým nastavením limitů.
- Zvolte správný model rozpočtu. Osvědčený přístup se v odborné literatuře označuje jako „core plus“ model. Firma definuje základní balíček, který dostane každý bez ohledu na životní fázi, typicky zdravotní pojištění nebo jeho ekvivalent, a k tomu flexibilní rozpočet, ze kterého si člověk vybírá podle svého. Rodič si koupí příspěvek na školku. Mladý bezdětný kolega si koupí jazykový kurz nebo permanentku. Člověk pečující o rodiče si zvolí rozšířené zdravotní pojištění pro blízkou osobu. Administrativně jde stále o jeden systém s jedním rozpočtem na hlavu, ne o čtyři oddělené agendy.
- Přiznejte, že ne všechno se vejde do klasického flexi rozpočtu. Penzijní připojištění, fázovaný úvazek nebo rozšířené zdravotní pojištění pro rodinné příslušníky bývají mimo běžnou cafeterii, a je to v pořádku. Neznamená to čtyři systémy, znamená to několik adresných programů navíc, které si člověk aktivuje, jakmile na něj přijde řada, ne že by je měl v nabídce od prvního dne.
- Zeptejte se. Tenhle krok je ze všech nejlevnější. Anonymní průzkum jednou za rok, který se ptá, co lidem v jejich aktuální situaci chybí, řekne HR týmu víc než jakákoli generační tabulka z internetu. Data o skutečném čerpání benefitů, ne o tom, co si firma myslí, že by lidé chtít měli, jsou spolehlivější než jakýkoli odhad podle věku v personálním systému.
Kde končí užitečnost a začíná komplikace
Segmentace má hranici, a je dobré ji znát dřív, než ji firma překročí. První riziko je administrativní. Pokud HR tým začne spravovat desítky mikrosegmentů s vlastními pravidly, ztratí se v administrativě dřív, než stihne cokoli vyhodnotit. Čtyři široké kategorie životní fáze jsou zvládnutelné. Čtyřicet kategorií podle kombinace věku, rodinného stavu a lokality už je projekt na plný úvazek pro člověka, který místo toho mohl řešit něco užitečnějšího.
Druhé riziko je psychologické, ne administrativní. Jakmile segmentace začne působit jako nálepkování, tedy „vy jste přece rodiče, vy tohle chtít nemůžete“, vytváří přesně ten pocit škatulkování, kterému by se chtěla vyhnout. Řešení je nabízet možnosti, ne přidělovat kategorie. Rozdíl mezi „tohle je pro rodiče“ a „tohle si můžete vybrat, pokud se vám to hodí“ je v komunikaci malý, ale ve vnímané spravedlnosti obrovský.
První krok patří vlastnímu týmu
Než firma cokoli mění v katalogu, vyplatí se udělat mnohem levnější cvičení: zmapovat, kdo v týmu skutečně je.
- Kolik lidí má malé děti.
- Kolik pečuje o rodiče nebo jiné blízké.
- Kolik je do pěti let od důchodu.
- Kolik je čerstvě po škole.
Tahle data má většina firem už teď, jen roztroušená mezi personalistikou a selským odhadem manažerů.
Výsledek nebude dokonalá čtyřkolonková tabulka, protože reální lidé se nevejdou do čtyř škatulek úhledně. Bude ale mnohem přesnější základ pro rozhodování, kam benefitní rozpočet směřovat, než katalog postavený na představě průměrného zaměstnance, který nikde ve firmě nesedí.
Zdroje
- Deloitte, 2026 Gen Z and Millennial Survey (květen 2026, 22 595 respondentů ze 44 zemí). Data o odkládání zásadních životních rozhodnutí kvůli financím (55 % Gen Z, 52 % mileniálů) a o vlivu dostupnosti bydlení na kariérní rozhodnutí (69 % Gen Z). https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/genz-millennial-survey.html
- KPMG, Working Parents Survey 2025 (1 000 amerických pracujících rodičů, únor 2025). Data o problémech se zajištěním péče o dítě (53 %), chybějící firemní péči (49 %) a poptávce po flexibilnějším režimu včetně čtyřdenního týdne (50 %). https://kpmg.com/us/en/media/news/kpmg-working-parents-survey-2025.html
- Mercer, Survey on Health and Benefit Strategies. Data o dostupnosti záskokového hlídání u velkých amerických zaměstnavatelů. https://www.mercer.com/en-us/insights/total-rewards/employee-benefits-strategy/2026-benefit-strategies-report/
- Mercer, Health on Demand 2023. Data o pečujících zaměstnancích (71 % globálně, 78 % u mileniálů), finančních dopadech (36 % vs. 18 % finančních potíží) a retenci (54 % vs. 39 % nižší pravděpodobnost odchodu). https://www.mercer.com/insights/total-rewards/employee-wellbeing/win-the-war-for-talent-by-caring-for-caregivers/
- SHRM, Age of Opportunity: Redefining Talent with the 65-and-over Workforce, 2025. Data o tom, že 44 % zaměstnanců ve věku 18 až 54 let by uvítalo možnost fázovaného odchodu do důchodu pro starší kolegy. https://www.shrm.org/topics-tools/research/redefining-talent-with-65-over-workforce
- U.S. Government Accountability Office, Older Workers: Phased Retirement Programs, Although Uncommon, Provide Flexibility for Workers and Employers (GAO-17-536). Data o podílu zaměstnavatelů s formálními (5 %) a neformálními (11 %) programy fázovaného odchodu do důchodu. https://www.gao.gov/products/gao-17-536
- McKinsey & Company, „Debunking age stereotypes in the workplace“ (Gen What). Zpochybnění generačních stereotypů, doporučení soustředit se na potřeby napříč věkem. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/gen-what-debunking-age-based-myths-about-worker-preferences
- Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. A. (2012). Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27, 375–394. Metaanalýza 20 studií a téměř 20 000 respondentů bez prakticky významných generačních rozdílů v pracovní spokojenosti, oddanosti a ochotě odejít. https://link.springer.com/article/10.1007/s10869-012-9259-4
- National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine: Are Generational Categories Meaningful Distinctions for Workforce Management? (2020) – generační kategorie jako nevhodné rozlišení pro řízení pracovní síly. https://www.nationalacademies.org/projects/DBASSE-BBCSS-18-06/publication/25796
Shrnutí článku
Benefitní katalog navržený pro jednoho průměrného zaměstnance dnes obsluhuje čtyři odlišné životní fáze, mladé bezdětné lidi, rodiče, pečující o blízké a lidi před důchodem, z nichž každá řeší jinou prioritu. Řešením není stavět čtyři oddělené systémy, ale jeden „core plus“ model se základním balíčkem a flexibilním rozpočtem navíc.
Než firma cokoli v katalogu mění, vyplatí se nejdřív zmapovat skutečné složení týmu podle životní fáze, ne podle věku. Přesnější data o tom, kdo v týmu skutečně je, jsou levnější a spolehlivější základ pro rozhodování než jakákoli generační tabulka.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
