Zeptejte se pěti HR lidí, jak vznikla mzdová pásma ve firmě, a čtyři vám odpoví podobně: „Tak nějak jsme to poskládali podle trhu a podle toho, co kdo měl v titulu.“ Pátý přizná, že pásma dělal jeho předchůdce, nikdo neví, proč zrovna takhle, a upravovat se to bojí, protože „by se to muselo rozbourat celé“.
A je to problém málokdy kvůli morálce nebo ostudě před zaměstnanci, spíš proto, že takhle postavená pásma neobstojí ve chvíli, kdy se jich někdo zeptá. Členské státy EU měly směrnici 2023/970 o transparentnosti odměňování transponovat do 7. června 2026. Česko to nestihlo, stejně jako většina unie. Ministerstvo práce ale v červenci 2026 dokončilo vypořádání připomínek ke své novele zákoníku práce a poslalo ji na vládu. Podle aktuální verze návrhu má náběh povinností vypadat takto:
- Firmy nad 250 zaměstnanců budou reportovat rozdíly v odměňování každý rok od 1. ledna 2028.
- Firmy se 150 až 249 zaměstnanci jednou za tři roky, od stejného data.
- Firmy se 100 až 149 zaměstnanci také jednou za tři roky, ale až od roku 2031.
- Zdokumentovaný systém odměňování, ze kterého se dá jasně vyčíst, jak firma k částkám došla, by měl mít zaměstnavatel nejpozději od 1. ledna 2027.
Mezitím žijeme v přechodném období, kdy legislativa ještě není finální, ale otázky od zaměstnanců už přicházejí. A odpověď „tak to prostě je“ u soudu ani u kontroly neobstojí. Za chybějící systém odměňování má podle návrhu hrozit pokuta až milion korun, za další porušení v oblasti transparentnosti až 400 tisíc. Citelnější než pokuta ale může být prohraný spor. Pokud zaměstnavatel rozdíl neumí odůvodnit objektivními a genderově neutrálními kritérii, hrozí mu dorovnání odměny včetně zpětného doplacení a všech odvodů.
Tabulka bez metodiky je jen hezky obarvený Excel
Nejčastější chyba, na kterou C&B specialistky narazí, když se pásma poprvé pořádně otevřou, je jednoduchá: pásma se historicky lepila na tituly, ne na hodnotu role. Senior specialista dostal pásmo, protože je senior specialista, bez ohledu na to, co jeho odpovědnost, rozhodovací pravomoc a dopad na firmu skutečně obnáší. Výsledek? Dva lidé se stejným titulem v různých týmech mají naprosto odlišnou míru odpovědnosti, ale spadají do stejného pásma. A opačně, dva lidé s různými tituly dělají fakticky srovnatelnou práci, ale jsou v pásmech, která se vzájemně nepotkávají.
Směrnice tady mluví jasně: kritéria pro stanovení odměny musí být „objektivní a genderově neutrální“. Titul takovým kritériem není. Titul je nálepka, kterou si firma sama vymyslela, a nálepky se dají obhajovat jen do chvíle, než přijde otázka „proč zrovna takhle“. Objektivní kritérium je něco, co lze popsat, změřit a aplikovat konzistentně napříč týmy:
- míra odbornosti, kterou role skutečně vyžaduje,
- samostatnost rozhodování,
- dopad chyby na firmu,
- řízení lidí nebo rozpočtu.
Českou specialitu je ale dobré znát dopředu. Navrhovaný § 109a nedává firmám volnou ruku: rozdělení prací do skupin podle hodnoty se má opírat o složitost, odpovědnost a namáhavost práce, tedy o kritéria, která zákoník práce popisuje už v § 110. Ten je navíc rozepisuje docela konkrétně: vzdělání a praktické znalosti potřebné pro výkon práce, složitost předmětu práce, organizační a řídicí náročnost, míra odpovědnosti za škody, zdraví a bezpečnost, fyzická, smyslová a duševní zátěž a působení negativních vlivů práce. Samostatně se pak posuzují pracovní podmínky a pracovní výkonnost s výsledky práce. Když si tedy budete vybírat vlastní faktory, ověřte, že se dají na tyhle zákonné kategorie namapovat. Jinak budete mít metodiku, kterou nepůjde ukázat inspekci.
Kdo nechce začínat od nuly, má od března 2026 k dispozici hotový a bezplatný podklad. Evropský institut pro rovnost žen a mužů (EIGE) spolu s Evropskou komisí vydal 26. března 2026 aktualizovaný celoevropský toolkit pro genderově neutrální hodnocení a klasifikaci prací. Stojí na čtyřech faktorech, které jmenuje i samotná směrnice: dovednosti, úsilí, odpovědnost a pracovní podmínky. Je psaný krok za krokem a výslovně i pro malé a mikropodniky, takže se dá použít jako kostra vlastní metodiky. Právníci se přou o to, jak je v praxi použitelný, jako referenční rámec ale poslouží dobře už tím, že ukazuje logiku, kterou bude regulátor očekávat.
Rozdíl mezi „pásmo podle titulu“ a „pásmo podle hodnoty role“ je přesně ten rozdíl, který u kontroly rozhoduje, jestli firma vysvětluje systém, nebo se z něj vymlouvá.
Jednoduchá metodika, kterou zvládnete i bez drahého poradenství
Point-factor metoda, na které stojí i známější rámce jako Hay Group (dnes Korn Ferry), rozkládá roli na několik faktorů, kterým se přiřadí body podle váhy. Čtyři základní compensable factors, které se v HR praxi objevují nejčastěji, jsou dovednosti, úsilí (fyzické i mentální), odpovědnost a pracovní podmínky. Hay metodika je zúžila na tři: know-how, řešení problémů a odpovědnost. Princip je ve všech verzích stejný: role se nehodnotí podle dojmu ani podle toho, kdo ji zrovna zastává, ale podle sady faktorů aplikovaných stejně na každou pozici ve firmě.
Prakticky to znamená pět kroků, které zvládne C&B specialistka i bez rozpočtu na poradenskou firmu:
- Vyberte tři až pět faktorů, které dávají smysl pro vaši firmu. Nemusí to být přesně Hay trojice. Může to být odbornost, samostatnost rozhodování, dopad na výsledek firmy, řízení lidí nebo rozpočtu a pracovní podmínky. Důležité je, aby faktory byly stejné pro obchodníka, vývojáře i asistentku. Jinak nehodnotíte roli, hodnotíte oddělení. A zároveň ověřte, že se každý faktor dá přiřadit k některé ze zákonných kategorií, tedy ke složitosti, odpovědnosti, namáhavosti nebo pracovním podmínkám. Toolkit EIGE k tomu nabízí hotové popisy úrovní a příklady, které se dají převzít a upravit.
- Popište úrovně u každého faktoru. Místo „hodně odpovědnosti“ napište, co to konkrétně znamená: rozhoduje sám o rozpočtu do X korun, nebo rozhoduje o rozpočtu celého oddělení, nebo nerozhoduje o ničem, co přesahuje jeho vlastní úkol. Bez téhle konkretizace se z metodiky zase stane jen pocit obalený tabulkou.
- Přidělte body a váhy. Ne všechny faktory jsou stejně důležité pro každou skupinu rolí. U technické pozice bude mít vyšší váhu odbornost, u manažerské pozice odpovědnost za lidi. Váhy si firma nastavuje sama, ale musí je nastavit předem a stejně pro srovnatelné skupiny rolí, ne dodatečně tak, aby vyšel výsledek, který si někdo přál.
- Sečtěte body a seřaďte role. Vznikne vám žebříček, který nekopíruje organizační strukturu ani tituly. Právě tady se často ukáže, že „senior“ pozice v jednom týmu bodově odpovídá „specialistovi“ v jiném. Metodika v tu chvíli nedělá chybu, dělá přesně to, proč jste ji zavedli.
- Teprve na tenhle žebříček navažte mzdová pásma, nikdy naopak. Pásmo je výstup z ohodnocení role.
Tahle metodika nevyžaduje drahý software ani měsíce poradenství. Vyžaduje čas, disciplínu a ochotu přiznat, že současné rozdělení možná neodpovídá realitě. Což bývá ten těžší kus práce.
Pásma nejsou váza na poličce, potřebují údržbu
Firmy, které pásma jednou nastaví a pak k nim roky nesáhnou, čeká nepříjemné probuzení. Trh se mění, role se mění, přibývají nové kompetence a stará pásma přestávají odpovídat realitě.
Pětiprocentní práh není abstraktní číslo z bruselské kanceláře. Podle návrhu novely bude muset zaměstnavatel u skupiny srovnatelných pozic rozdíl v odměňování mezi ženami a muži 5 % a víc buď zdůvodnit objektivními kritérii, nebo do šesti měsíců provést nápravu. Podle Eurostatu přitom činil v roce 2024 neočištěný rozdíl v hodinových mzdách žen a mužů v Česku 18,5 %, druhý nejvyšší v EU po Estonsku a citelně nad unijním průměrem 11,1 %. U spousty srovnatelných pozic tak firmy práh 5 % překračují, aniž by to samy tušily, protože to nikdy nikdo takhle nerozdělil.
Bez metodiky, na kterou se dá ukázat, se takový rozdíl zdůvodňuje jen velmi těžko. Realisticky přitom stačí jednou ročně provést revizi a projít tři věci:
- Přibyly nové role, které je potřeba zařadit?
- Změnila se u některé pozice odpovědnost natolik, že by měla přeskočit do jiného pásma?
- Odpovídají rozestupy mezi pásmy tomu, jak se vyvíjí trh?
Revize nemusí být velký projekt. Musí ale být pravidelná a zdokumentovaná, protože dokumentace je přesně to, co obhajuje systém před kontrolou i před zaměstnancem, který se zeptá. A při první revizi takřka vždy narazíte na historické odchylky. Poradci doporučují je nejdřív analyzovat, ne plošně dorovnávat. Část rozdílů bude obhajitelná zkušenostmi, výkonem nebo náročnějšími podmínkami, část ne. Zpětné nároky hrozí právě tam, kde rozdíl znamenal nerovné zacházení, a plošné dorovnání bez analýzy zaplatí i to, co firma umí vysvětlit.
Tři kroky, které zvládnete i bez HR analytika
Pay Transparency Directive je hlavně důvod udělat konečně pořádek v něčem, co mělo mít pořádek už dávno. A času na to ubývá: povinný písemný systém odměňování má podle návrhu platit od 1. ledna 2027, tedy dřív, než přijde jakýkoli reporting. Tři kroky na start:
- Zvolte tři až pět faktorů, podle kterých budete hodnotit každou roli stejně.
- Ohodnoťte podle nich existující pozice a podívejte se, kde žebříček podle bodů nesedí s aktuálními tituly a pásmy.
- Zdokumentujte kritéria tak, aby na otázku „proč má tahle pozice tohle pásmo“ existovala odpověď jinde než v hlavě jednoho člověka, který to kdysi nastavoval.
Mzdové pásmo, které umíte obhájit fakty, je hlavně jistota pro vás: až se někdo zeptá, budete mít co odpovědět.
Shrnutí článku
Mzdová pásma ve firmách často vznikala nahodile, podle tržní situace nebo podle toho, jaký titul kdo měl, ne podle skutečné hodnoty role. Evropská směrnice o transparentnosti odměňování i připravovaná novela zákoníku práce ale takový přístup neobstojí: kritéria pro odměňování musí být objektivní a genderově neutrální, což titul sám o sobě není. Navrhovaný § 109a navíc žádá písemný systém odměňování, který rozdělí práce do skupin podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, a měl by platit už od 1. ledna 2027. Za jeho absenci hrozí pokuta až milion korun.
Článek ukazuje jednoduchou point-factor metodiku, kterou zvládne C&B specialistka i bez drahého poradenství: stanovit tři až pět faktorů, popsat jejich úrovně, přidělit váhy a body a teprve na základě výsledného žebříčku navázat mzdová pásma. Kdo nechce začínat od nuly, může vyjít z bezplatného toolkitu EIGE a Evropské komise z března 2026, který stojí na čtyřech faktorech ze směrnice: dovednosti, úsilí, odpovědnost a pracovní podmínky. Zároveň připomíná, že pásma nejsou jednorázová záležitost, ale vyžadují pravidelnou revizi a dokumentaci, která firmu ochrání ve chvíli, kdy přijde kontrola nebo dotaz od zaměstnance. Historické odchylky je přitom lepší nejdřív analyzovat než plošně dorovnávat.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
