Pokud váháte, nejste sami. V českých firmách se schyluje k situaci, v níž stávající manažeři když ne rovnou hoří, tak se z nich začíná kouřit, a nastupující generace se na jejich teplá místečka moc nehrne. Prostě nemají zájem. Pomyslná fronta talentů připravených převzít kormidlo, tedy vaše leadership pipeline, vysychá ze dvou stran současně.
V Česku je situace o to kritičtější, že při nezaměstnanosti pod či kolem 3 % si mladí mohou diktovat podmínky. A jejich volba je čím dál častěji jasná: manažerem být nechtějí.
Dvě strany téže mince
1. Stávající lídři na hraně sil
Podívejte se na své team leadery. Kolik z nich skutečně vede lidi a kolik jen hasí požáry a sedí na nekonečných poradách? Globální data jsou neúprosná: 71 % středních manažerů hlásí vyhoření. Tráví až tři čtvrtiny dne na schůzkách a riziko vyčerpání je u nich o 36 % vyšší než u jejich podřízených. Čtyři z deseti lídrů uvažují o odchodu z role jen proto, aby si zachránili zdraví.
V Česku je realita možná ještě tvrdší. Jen za první pololetí roku 2025 bylo evidováno přes 32 tisíc neschopenek z psychických důvodů, což je více než za celý předchozí rok. Nejde přitom jen o lehce nahraditelná čísla v Excelu, ale o vaše více či méně viditelně vyčerpané šéfy, které talenty vidí každý den v kuchyňce. To není ta nejlepší reklama na management.
2. „Conscious unbossing“ jako racionální volba
Vědomé odmítání manažerských rolí se stalo standardem. Podle průzkumů cca 57 % profesionálů z generace Z záměrně obchází vedoucí pozice. Dvě třetiny z nich vidí střední management jako stresující past s nedostatečnou odměnou.
Nejde o lenost. Mladí Češi vidí své nadřízené, přetížené, bez uznání, v kleštích mezi tlakem shora a nespokojeností zdola, a logicky si tak říkají: „Tohle nechci.“
Pro 80 % z nich je klíčová pohoda a smysl práce. Pokud jim manažerská role nabízí jen stres výměnou za trochu prestiže, raději zůstanou experty nebo odejdou úplně. Ostatně 47 % z nich plánuje změnu práce v horizontu půl roku.
Proč je to v Česku naléhavější než jinde
Moc v rukou zaměstnanců
Česko se už dekádu drží na špici EU s nejnižší nezaměstnaností. Napjatý trh dává lidem svobodu odejít kdykoliv. Jak říká Jaroslava Rezlerová z ManpowerGroup: „Když se jim nebude něco líbit, prostě odejdou.“ Data to potvrzují: téměř čtvrtina Gen Z změnila za poslední rok práci.
Kultura mlčení o stresu
Narážíme i na specifickou kulturní bariéru. Češi se ve srovnání se světem stále bojí mluvit se šéfem o psychických potížích. Jen 45 % Gen Z věří, že to jejich firma bere vážně. Výsledek? Potenciální nástupci vidí vyčerpané lídry, kteří nesmí přiznat slabost. To nevytváří respekt, ale strach z role.
Důsledek: Reálné vakuum za 2–3 roky
Tradiční plánování nástupnictví počítalo vždycky s tím, že lidé chtějí růst nahoru. Povýšení bylo cílem a odměnou. Tento předpoklad v roce 2026 definitivně padá. Firmy, které nezmění přístup, nebudou mít za pár let koho do vedení postavit.
Ne proto, že by neměly šikovné lidi, ale proto, že ti šikovní odmítnou vstoupit do pomyslné klece. Ne každý chce vést, i když by to třeba zvládl. A z průzkumů je očividné, že čím mladší generace, tím menší vůle, ochota a chuť k přímočarému vertikálnímu kariérnímu posunu.
Co s tím: Strategické kroky pro rok 2026
1. Definujte manažerskou roli nově (a změňte KPI): Pokud manažery měříte jen podle výkonu týmu a čísel, nutíte je být mikro-manažery a administrativními pracovníky. Změňte metriky. Odměňujte je za rozvoj talentů, nízkou fluktuaci a vlastní well-being. Udělejte z leadershipu roli, která je o lidech, ne o tabulkách.
2. Přestaňte předpokládat, ptejte se: Zaveďte kariérní rozhovory zaměřené na motivaci. Zjistěte, kdo chce vést a kdo chce být jen špičkovým expertem. Povýšení experta do managementu proti jeho vůli je nejrychlejší cesta, jak ztratit talent a získat špatného šéfa.
3. Implementujte skutečnou Dual Track kariéru: Expertní cesta musí být v českých firmách konečně rovnocenná té manažerské. Platem i prestiží. 72 % Gen Z v Česku se chce rozvíjet, ale ne nutně v people managementu. Dejte jim cestu, kde porostou bez břemene zodpovědnosti za cizí dovolené a docházku.
4. Nabourejte kulturu „tichého vyhoření“: Leadership musí být udržitelný. Redukce zbytečných meetingů a jasné priority nejsou benefity, ale nutnost pro přežití pipeline. Pokud mladí uvidí, že firma své lídry aktivně chrání před vyhořením, přestanou se té role bát.
Otázky pro vaši příští poradu
- Kolik našich manažerů je v tuto chvíli reálně na hraně vyhoření?
- Máme zmapováno, kolik talentů o vedení lidí skutečně stojí?
- Jak vypadá naše leadership pipeline za 3 roky? Máme vůbec koho jmenovat?
- Je u nás manažerská role vnímána jako výsada, nebo jako „trest za šikovnost“?
Nová společenská smlouva o leadershipu
Fenomén „conscious unbossing“ není dočasný výkyv nebo projev rozmazlenosti nastupující generace. Je to jasný signál, že dosavadní model leadershipu, postavený na obětování vlastního zdraví a volného času výměnou za moc, přestal fungovat. Mladí talenti se nedívají na manažerskou pozici jako na metu, ale jako na riziko. Tak jako se vším, i zde existují výjimky, nicméně trend je jasný a zatím se nezdá, že by polevoval.
Pokud chceme, aby měl naše týmy za tři roky kdo vést, musíme uzavřít novou „společenskou smlouvu“. Takovou, kde role lídra není trestem za šikovnost, ale pozicí, která dává smysl a zároveň umožňuje dýchat. Role HR se v tomto procesu mění z administrativní na architektonickou. Musíme postavit prostředí, kde vést lidi není břemeno, ale příležitost ke skutečnému vlivu.
Ignorovat tuto změnu znamená smířit se s budoucím vakuem ve vedení. Vyslyšet ji ale dává firmě neuvěřitelnou výhodu: stane se místem, kde lidé chtějí růst nejen jako experti, ale i jako lidské bytosti schopné vést ostatní. A to bude letos a v následujících letech jedna z nejcennějších měn na trhu práce.
Zdroje:
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/genz-millennial-survey.html
https://www.manpowergroup.cz/pruzkumy/
Shrnutí článku
Tradiční model kariérního růstu v českých firmách naráží na tvrdou realitu roku 2026. Zatímco stávající lídři čelí masivnímu vyhoření pod tlakem administrativy a nekonečných schůzek, nastupující generace se na jejich místa nehrne. Díky rekordně nízké nezaměstnanosti si mladí talenti mohou vybírat a manažerskou roli stále častěji vnímají jako „trest za šikovnost“ a past na duševní zdraví. Pokud firmy nezačnou leadership definovat jako udržitelnou roli zaměřenou na lidi namísto tabulek, za tři roky je nebude mít kdo vést.
- Krize středního managementu: 71 % manažerů hlásí vyhoření; jejich vyčerpání v kuchyňkách je pro talenty tou nejhorší reklamou na povýšení.
- Fenomén „Conscious unbossing“: Více než polovina Gen Z vědomě odmítá vedoucí posty, protože v nich nevidí smysl ani adekvátní odměnu za stres.
- Moc zaměstnanců: Napjatý český trh práce dává lidem svobodu odejít při sebemenším náznaku nespokojenosti, což likviduje stabilitu týmů.
- Cesta ven: Řešením je zrovnoprávnění expertní a manažerské kariéry (Dual Track) a změna KPI manažerů z výkonu na rozvoj lidí a vlastní well-being.
Adam Homola
Editor in chief, Benefit pro HR
Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.
