Zdraví je před závorkou: Eduard Bermann o nemoci, práci a prevenci

Že prevence dává smysl, ví skoro každý. Prohlídka se ale snadno odloží, protože nic nebolí a v kalendáři je důležitější schůzka. Eduard Bermann to zná zevnitř: pětadvacet let vedl lidi v manažerských rolích, mimo jiné jako ředitel nákupů v mezinárodní firmě, a dnes jako kouč a lektor učí manažery vést náročné rozhovory.

Onkologickou diagnózu dostal dvakrát, s odstupem čtrnácti let. K jedné z nich ho přivedla náhoda: na hotelu v zahraničí si přečetl článek o samovyšetření a po návratu už v pondělí seděl u urologa. Do pátku byl po operaci.

V práci pak zažil, jak různě umějí lidé na takovou zprávu reagovat. Jeden nadřízený mu nabídl pomoc, druhý odpověděl, že firma žádný takový program nemá, a třetí začal okamžitě shánět náhradu. Rozhovor se proto věnuje otázkám, které jsou praktické pro HR i manažery. Jak téma zdraví otevřít, aby nepůsobilo jako vměšování do soukromí? Co říct v prvních minutách po oznámení vážné diagnózy? A co může firma udělat pro to, aby její lidé na prevenci chodili?

Rozhovor vznikl písemně pro sérii o mužském zdraví ve firmách. Bermann v něm mluví o tom, co mu v nemoci pomohlo, od druhého lékařského názoru po rozhovory s jinými pacienty. Vysvětluje, proč podle něj muži prevenci odkládají, a radí manažerům, jak s nemocným kolegou mluvit a jak dlouhodobě budovat důvěru, na které se dá v těžké chvíli stavět.

Než přišla diagnóza

Desítky let jste vedl lidi, mimo jiné jako ředitel nákupů v mezinárodní firmě, a dnes s manažery pracujete jako kouč a lektor. Jak jste se v té době staral o vlastní zdraví? Byly preventivní prohlídky samozřejmost, nebo jedna z věcí, které se odkládají na později?

Já jsem zažil v mezinárodní firmě vysoké až hektické pracovní tempo, které svádí řešit věci urgentní na úkor věcí důležitých. Mezi ty důležité a neurgentní vlastní zdraví patří, zvláště pokud vám nic není. Navíc dlouhé čekání u lékaře, většinou obtížnost sladit časově návštěvu s pracovními povinnostmi a cestováním do zahraničí podporují odkládání. Ve firmě, ve které jsem pracoval, bylo jedním z volitelných benefitů i nadstandardní zdravotní pojištění, které jsem využíval. Mohl jsem se objednat i mimo běžnou pracovní dobu, s minimálním čekáním. Jedním z důvodů pro mě byly pravidelné pracovní cesty do Maďarska, kde byla také pobočka poskytovatele mého pojištění s anglicky hovořícím personálem. Nedovedu si představit, jak bych vysvětloval nějaké subjektivní potíže v maďarštině. Naštěstí jsem za pět let svého působení tam nikdy zdravotní intervenci nepotřeboval a vše jsem řešil doma česky.

Jak se k vám diagnóza dostala: při preventivní prohlídce, kvůli obtížím, nebo náhodou? A co rozhodlo o tom, že jste k lékaři šel právě tehdy?

Náhodou. Při jednom pobytu v zahraničí jsem večer na hotelu četl v novinách článek o preventivním samovyšetření. Provedl jsem ho a zjistil příznaky, které tam byly popsány. To mě polekalo a po návratu jsem šel hned v pondělí k urologovi a vyseděl několikahodinovou čekací dobu. „Pro jistotu vezmeme krev,“ řekl doktor. Ve středu přišly výsledky a v pátek už jsem byl po operaci.

Šlo ve vašem případě o víc diagnóz, případně i o zkušenost někoho blízkého? A změnila ta první to, jak jste prožíval další?

První diagnóza byla jako blesk z čistého nebe. Troufám si říct, že na to nikdo není předem připraven, i když o tom slyší nebo někoho s podobnou diagnózou zná. Druhá diagnóza přišla čtrnáct let po té první. To už jsem byl dlouho v remisi a pod lékařskou kontrolou s pravidelnými testy na důležité markery. Takže jsme se to dozvěděli včas. Přesto druhá diagnóza byla pro mě mnohonásobně větší psychickou zátěží. Člověka při tom napadají různé věci a žádné nejsou ani příjemné, ani povzbuzující.

Rozhovory, které se nechce vést

V červnu jste na LinkedInu psal, že nejvíc škody nadělají rozhovory, které se neuskuteční, a že se jim vyhýbáme, protože jsou nepříjemné, bojíme se reakce nebo doufáme, že se věci vyřeší samy. Platí to podle vás i pro rozhovory o zdraví? Kterým rozhovorům kolem své nemoci jste se aspoň na čas vyhnul a které vám naopak pomohly?

Platí to například při návštěvě ordinace. V čekárně je hodně lidí, v ordinaci má na vás doktor jen vymezený čas. Předpokládáte, že doktor rozumí latinským výrazům svých kolegů v žádance i číslům z laboratoře a ví, na co se má zeptat, aby stanovil léčbu. Často se mi stávalo, že jsem si až doma uvědomil, že jsem se měl doktora na to či ono zeptat a mrzelo mě, že jsem to neudělal. I proto, že v jeho zprávě je pak někdy formulace, něco jako: „Pacient dostal prostor klást otázky a odchází poučen.“

Zvykl jsem si tedy napsat si věci, na které se chci zeptat, na papír. A pak ho v ordinaci vytáhnu a jednoduše recituji dotazy. Myslím, že i doktor to oceňuje.

Hodně mi pomohlo diskutovat o diagnóze s druhým lékařem nebo na jiném pracovišti. Málokdo to ví, ale každý pacient má právo na „second opinion“. Zjednodušeně na to, aby jeho zdravotní stav a způsob léčby posoudil i další lékař na jiném pracovišti. Například způsobů operace karcinomu prostaty je několik a každý lékař většinou navrhuje pacientovi ten svůj preferovaný. Někteří pacienti, se kterými jsem se seznámil, mi řekli, že možnost si vybrat vůbec nedostali. A to si myslím, že není správné a ani výhodné. Jsem přesvědčen, že na léčbu, na jejímž výběru se pacient spolupodílí, pak lépe reaguje, protože ji bere tak trochu za svoji volbu.

Zásadně mi pomohly rozhovory s pacienty. S lidmi, kteří nejsou lékaři, ale kteří mají podobnou zkušenost. Navíc mají vlastní prožitek, a to doktoři většinou nemají. V tom mohou výrazně pomoci pacientské organizace. Sám jsem členem jedné z nich a pravidelný bod našich setkání „výměna zkušeností“ je dle mě jedním z nejlepších terapeutických momentů, které pacient může mít.

Jak proběhl rozhovor, ve kterém jste o diagnóze řekl v práci, ať už šéfovi, kolegům, nebo vlastnímu týmu? Co jste si dopředu připravil a co vás během toho rozhovoru překvapilo?

Moje zkušenosti byly různé.

Jeden nadřízený mi po mém oznámení nemoci a léčby řekl: „Zařiď si, co potřebuješ, a přijď mi říct, jak si to představuješ dál a v čem ti mohu pomoci.“

Druhý v centrále firmy, u kterého jsem skrz HR žádal o možnost příspěvku organizace pro dlouhodobě nemocné, písemně suše odpověděl: „Žádný takový program firma nemá.“

A reakce třetího, když jsem mu řekl, že půl roku nebudu moci cestovat, byla okamžitá, přímočará a pro mne nepříjemná. „To musíme za tebe hned začít někoho shánět.“ Neřekl „na půl roku“ nebo „než se uzdravíš“, takže já jsem si to vysvětlil po svém, že už se mnou nepočítá, že to nezvládnu, že nemám pro něj ve firmě perspektivu.

Ve svém desateru o zpětné vazbě radíte předpokládat u druhého dobrý úmysl. Které reakce okolí vám pomohly a které zabolely, i když byly myšlené dobře? Máte příklad věty, kterou by si kolegové nemocného člověka měli odpustit, a věty, která naopak pomůže?

Příklady jsou výše a myslím, že čtenář snadno pozná, ke komu jsem cítil vděčnost a oplatil ji loajalitou. A vůči komu jsem pak byl obezřetný a neprojevoval žádnou extra angažovanost.

Hovořit o rakovině je tak trochu tabu. Většina lidí se o tom bojí mluvit, protože neví jak. A taky aby nezranili, aby nebrnkli na špatnou strunu a taky „aby se nenakazili“. Třeba pesimismem, poraženectvím a odevzdaností.

Léčba a návrat

Pracoval jste během léčby? Jak se dala skloubit vyšetření, únava a pracovní povinnosti? A jak moc jste mohl sám rozhodovat o léčbě a o tom, jak to bude s prací? Ptám se i proto, že jste kdysi psal o pokusu Ellen Langerové, ve kterém lidé, kteří mohli rozhodovat aspoň o drobnostech, žili déle a spokojeněji.

Měl jsem výhodu možnosti pracovat na dálku z domova a využívat služební auto. A v neposlední řadě to, že lidé v týmu, kteří na to přistoupili, byli samostatní a respektovali moji omezenou dostupnost. Pracoval jsem, byl jsem k dispozici. Ale dnes, když to hodnotím zpětně po letech, bych to omezil ještě víc.

Způsob léčby byl daný lékařem. Ale rozhodně jsem se snažil být aktivní, pokud někde byla možnost. Například žádat změnu medikace, která mi nedělala dobře, změnu termínu hospitalizace a podobně.

Jak vypadal návrat do práce nebo do plného tempa? V květnu jste psal, že jste nedávno začal naplno hrát třetí třetinu života, tu o předávání zkušeností. Měla na tom nějaký vliv i nemoc, nebo jsou to dvě samostatné kapitoly?

Ve filmu Na ostří nože řekl Anthony Hopkins: „Procházíme zkouškami, ale nikdy nepřicházejí v takové formě, kterou bychom si vybrali.“

Závažná nemoc člověka v každém případě ovlivní. Odborníci hovoří o třech skupinách lidí: ti, kteří jsou neustále deprimovaní, ti, kteří se vrátí do normálu, a ti, kteří využijí zkušenost jako definiční událost, která je učiní silnějšími.

Já jsem přehodnotil svoje priority a přeskupil žebříček hodnot.

Posiluje mě, že jsem zvládl léčbu a uvědomil jsem si, co všechno chci ještě udělat a zažít. Jsem vděčný lidem, kteří mi pomohli a bez kterých bych už nebyl. Naše zdravotnictví udělalo za poslední dekády velké pokroky (i když si na něj občas a oprávněně stěžujeme), měl jsem kolem sebe v práci výborné kolegy a kolegyně, mám skvělou rodinu. Co bych mohl ještě chtít?

Proč muži prevenci odkládají

V jednom článku popisujete čtyři úrovně, jak člověk zjistí, že něco prošvihl. Nejdražší je, když se ozve průšvih, nejlevnější pravidelná preventivní kontrola, a končíte otázkou, jestli se vyplatí preventivní náklady, nebo nést riziko. Jak byste na ni odpověděl dnes, když jde o zdraví? A proč podle vás tolik mužů volí riziko?

Myslím, že muži riziko nevolí, myslím, že si ho neuvědomují. Když je člověk zdravý, těžko si představuje, jaké to je být nemocný. Spousta mužů si říká: prevence ano, ale „až bude víc času, až dokončím projekt, až…“ Navíc závažnost nádorových onemocnění je v tom, že v počáteční fázi nebolí. Když se projeví příznaky, je nemoc většinou v rozvinuté fázi a doktor pak řekne: „Proč jste nepřišel dřív?“

Rozdíl mezi včas a pozdě u nádoru prostaty může být podstatný v rozsahu nádoru, a tudíž ve způsobu léčby. Je rozdíl v délce mezi pěti a třiceti frakcemi ozařování plus hormonální léčba. V důsledku toho i ve vedlejších účincích léčby, mezi které patří erektilní dysfunkce či inkontinence.

Léčba nemocí prostaty se často dotýká věcí, o kterých muži mluví nejméně, třeba inkontinence nebo sexuality. Pokud se k tomu chcete vyjádřit, klidně jen obecně: myslíte, že strach z těchto důsledků muže od vyšetření odrazuje? A co by jim pomohlo o tom mluvit?

Domnívám se, že je rozdíl mezi obdobím před diagnózou a po diagnóze. V prvním případě jde v první fázi o odběr krve pro PSA a tady není důvod se mu vyhýbat. V druhém případě při podezření nebo potvrzené diagnóze to může hrát roli. Dnes už ale existuje dostatek materiálů: brožury, internetové stránky, kde se dá ohledně nemocí prostaty najít hodně odpovědí. Znovu zmíním pacientské organizace, kde jsou, nepřekvapivě, převážně muži a dle mé zkušenosti nemají zábrany o těchto věcech hovořit a podělit se o vlastní zkušenosti.

Co s tím může firma

Píšete, že lídr má větší odpovědnost potřebný rozhovor otevřít než jeho podřízený. Jak by měl manažer otevřít téma zdraví a prevence, aby to nepůsobilo jako vměšování do soukromí? A co by měl udělat v prvních minutách, když mu někdo z týmu oznámí vážnou diagnózu?

Lídr má větší, asymetrickou zodpovědnost v situacích, kdy má vyšší status. Tedy v oblastech, které se týkají jeho zodpovědností ve firmě. Zdraví je soukromý statek a tam jsou s podřízeným rovnocennými partnery. Otázku zdraví a prevence může nadřízený bezpečně otevřít skrze téma, které je firemní: nemocnost na pracovišti a s tím spojené náklady, spokojenost zaměstnanců, stabilita týmu či vzájemná zastupitelnost.

Při oznámení vážné diagnózy doporučuji lídrovi v prvé řadě zajistit bezpečné prostředí a poslouchat: „Můžeš mi o tom říct více? Samozřejmě to zůstane mezi námi. V čem bych ti mohl pomoci? Jak by sis představoval další kroky?“ A uvědomit si, že se nemusí dozvědět napoprvé všechny odpovědi, které by chtěl.

Představte si personalistku nebo ředitele firmy, kde pracuje hodně mužů po padesátce, třeba ve výrobě, kterou dobře znáte. Co by měli udělat hned zítra, aby jejich lidé chodili na prevenci? A co by měli mít připravené pro chvíli, kdy někdo z nich onemocní?

Usnadnit jim to a odstranit to, co v dané firmě může být překážka. Propagovat zdraví jako hodnotu. Ocenit nějak, že muži na preventivní prohlídky chodí.

Pro případ onemocnění nevím, to je pro mne moc široká otázka.

Kniha a závěr

Vaše kniha Rozhovory v manažerské praxi vyšla letos v březnu a je o tom, jak vést rozhovory, po kterých lidé berou věci za své. Promítla se do ní nějak vaše zkušenost s nemocí?

Zkušenosti s vážnou nemocí se promítly do všech aspektů mého života. Uvědomil jsem si, že zdraví je před závorkou. Pokud tělo nefunguje, všechno ostatní je nepodstatné. Výkonnost, energie, nálada, tvořivost, vztahy.

Uvědomil jsem si, že mám méně času a ten, co mám, nechci promarnit. Chci ho využít kvalitně pro sebe i pro ostatní. A tak naplno, jak je to možné.

A kterou myšlenku z ní byste dal manažerovi, který neví, jak mluvit s nemocným kolegou?

Kniha shrnuje moje zkušenosti za období pětadvaceti let v manažerské roli a deseti let v pozici kouče a lektora. Pokud je před manažerem rozhovor na citlivé téma, doporučil bych mu:

• Zajistit bezpečí: zvolit moment a prostředí, ve kterém se podřízený bude cítit co nejlépe.
• Vyhradit si na rozhovor dostatek času.
• Aktivně poslouchat.
• Dát najevo a respektovat, že zdraví a mluvení o něm je věcí každého.
• Ujistit o zachování mlčenlivosti.
• Jít pouze tam, kam ho podřízený pustí.
• Požádat o svolení se do těchto oblastí vydat.
• Nabízet vlastní pozornost jeho tématům.

Může pojmenovat to, co je zřejmé: „Změnilo se tvé chování, vidím, že nejsi tak veselý jako dříve, slyším od kolegů, že jsi přestal sportovat…“

Hlavní je, a to je vlastně také prevence, dlouhodobě budovat vztah důvěry. Pokud důvěra existuje, dá se hovořit téměř o všem.

Své příspěvky obvykle končíte otázkou pro čtenáře. Na co byste se zeptal mužů, kteří tenhle rozhovor čtou a na preventivní prohlídce už pár let nebyli?

Zkuste si představit sebe sama v budoucnosti. Chystáte se na zasloužený odpočinek a chcete ten zbývající čas prožít kvalitně a aktivně. S tím, co máte za sebou, můžete dát radu ohledně zdraví sobě samému, o patnáct let mladšímu. Co byste mu poradil?

Kdo je Eduard Bermann

Eduard Bermann pětadvacet let pracoval v manažerských rolích, mimo jiné jako ředitel nákupů v mezinárodní firmě, a deset let se věnuje koučinku a lektorské práci. Je autorem knihy Rozhovory v manažerské praxi. Jak mluvit, naslouchat a vést lidi k zodpovědnosti, kterou v roce 2026 vydalo nakladatelství Grada.

Více informací najdete na jeho LinkedInu.

Adam Homola

Editor in chief, Benefit pro HR

Adama dlouhodobě fascinuje, jak věci fungují - lidé, týmy i celé organizace. Svůj zájem o lidské procesy propojuje s technologiemi, zejména s AI, kterou vnímá jako nástroj. Píše, edituje a kurátorsky vybírá obsah opřený o data a evidence-based přístup; jeho cílem je srozumitelně převádět komplexní témata do praxe HR a managementu. Dlouhodobě se věnuje digitální tvorbě a se zaujetím sleduje, jak technologický pokrok ovlivňuje práci i životy lidí.